他喜欢自称“狮子+蜜蜂”型管理者——勤劳而有能力

“狮子”CEO孙坚

□乐 琰

　　不懂医学的零售管理者不是好的酒店CEO?

　　这话听起来似乎毫无逻辑，却是孙坚的真实写照——1964年生于上海的他，从上海医科大学毕业后并未从事医疗工作，而是远赴澳大利亚学习市场营销，干起了零售行业。

　　回国后，孙坚先后在泰国正大集团旗下易初莲花超市有限公司任市场部总经理和英国翠丰集团旗下百安居(中国)任市场副总裁、营运副总裁兼华东地区总裁。

　　但没过多久，他又转行了。以零酒店经验的身份加入当时的如家并任CEO，在具有强势投资者背景、竞争极度激烈的经济型酒店业扎根，一干就是11年。

　　总是笑眯眯的孙坚，在公司里几乎从来没人见过他发火。但就是这样一个看似温润如玉的上海男人，将如家门店从最初接手时的20多家发展到现在的3000多家，其间还完成多笔收购及资本整合，遭遇过诸如和颐酒店事件、加盟商纠纷等痛苦和质疑。

　　近期，如家完成私有化并入首旅酒店，原本业界以为会被“边缘化”的孙坚，一跃成为首旅酒店总经理、如家酒店集团董事长兼CEO。面对市场走低、上市公司整合等一系列挑战，他或许不是一个典型创业者，却是一个典型的服务型职业经理人。

　　外冷内热

　　11年前，孙坚履新如家CEO。作为酒店业新人，他公开坦言自己没酒店经验。或因留学海外的关系，他大多时候习惯说普通话夹杂一点英语单词;一旦交谈时间久了，若遇对方也是上海人，就会切换到上海话频道。

　　那时，孙坚给人感觉是典型的“谦谦君子，温润如玉”，有良好的教育背景，礼貌、谦逊、能言善道又懂得把握分寸。如今，首次袒露自己10多年的酒店业心路历程，时光并未在他脸上留下太多岁月的痕迹，容貌、身材亦无太大变化，给人感觉依旧温和。

　　很多接触过孙坚的人，包括酒店业界、投资者、加盟商、媒体人等，对其评价都和以上描述基本一致。在业界，孙坚还有一个称号——“微笑CEO”，因为无论何时何地，大家看到他总是面带微笑。

　　这种“自带笑容”模式，可理解为其处事从容淡定的一种风格，不仅体现在工作态度上、也贯穿于生活习惯里。与很多企业领导者咖啡不离手不同，孙坚平时很少喝咖啡或茶等饮料，最爱喝的是白水。

　　如此寡淡的风格，加上时刻挂在脸上的微笑，很难想象他生气时会是什么样子。相比那些极富激情、个性化的酒店管理者，孙坚数十年如一日地淡定着——无论是在经济型酒店行业快速发展期，还是如今进入增速放缓的瓶颈期。但看似没什么情绪波动的他，内心却有着极易被触动的感性一面。

　　一次如家员工大会，孙坚谈及一线员工默默付出才有了如家的成就时，在舞台上一度哽咽落泪。这并非偶然事件，谈及一些令人感触的话题、尤其是员工或企业治理问题时，他总是特别容易动情。

　　记住百家店长名字

　　创业难，守业或许更不易。

　　相比创办携程、如家及华住，富有创造力和个性的季琦，孙坚的性格显得四平八稳，更细致且具有平衡感。

　　数年前如家只有100多家门店时，他几乎叫得出每个店长的名字。在彼时企业内部会议上，孙坚逐个与参会店长交流，能准确叫出每个店长的姓名、所在门店名字甚至是具体地理位置、经营状况等。

　　不仅如此，爱巡店的他还很喜欢与一线员工聊天，如与打扫卫生的阿姨聊聊工作、生活，有时还说得出部分一线员工的个人信息。

　　“这些细节说明孙坚是一个非常细致的人，这个特质在他长达11年对如家的守业过程中非常重要。创业者是开创一种新商业模式，如何守业则需要更细致化的管理、获得更多员工的信任。孙坚的性格、经营风格，很好地构建了如家在过去10多年中细分化标准管理的体系，对如家的扩张、稳固都有重要作用。”华美首席知识专家赵焕焱分析说。

　　守业的过程并非一帆风顺。

　　随着经济型酒店行业快速发展，很快迎来了并购潮。数年前，如家陆续收购七斗星、莫泰，但吞下过多同业者可能会引起“消化不良”——除在财务上一度受收购项目拖累外，被并购酒店项目引发的纠纷也接踵而来。

　　2011年，如家正式接管莫泰。为安抚莫泰员工情绪，细致的孙坚在每个酒店内辟出几个房间改成员工宿舍，对员工餐饮也进行改善，还成立了员工之家。可惜好景不长，因莫泰开始执行如家的统一化“新标准”，内部出现矛盾——莫泰单个酒店客房量有200-400间、如家单个酒店客房量仅为100多间，即莫泰的单体酒店客房量明显大于如家，很多在如家可执行的标准，在莫泰却因房量太大而难以运转。

　　此时，“平衡术”成为孙坚必用的法则。

　　如家对莫泰进行管理层、区域经理、店长三级人事整合，并在一定程度上稳住加盟商。因如家与莫泰的加盟政策不同，为平衡发展且保住莫泰加盟店，孙坚采取了灵活政策——对莫泰加盟商，如家维持原有加盟政策不变;那些令莫泰一时无法接受的新标准执行情况及2011年经营利润，则未计入各店长当年绩效考核中。随后，他又投入上亿元逐步升级莫泰门店，使之慢慢融入如家体系。

　　“只有用平稳过渡的方式才能做好整合，虽然其中难免有员工流失、也有人会不满意，但已经是最大限度地减少矛盾了。这对孙坚而言可能是痛苦的，因为投资方的一些资本决定必须由职业经理人平衡后续复杂的局面。不过，这也正是他存在的价值。”劲旅咨询首席分析师魏长仁说。

　　乒乓球中的管理术

　　如家有一个与众不同的活动——家运会(如家员工运动会)，至今已举办8年，设竞技、趣味、益智、电子竞技4大类30多个比赛项目。平时温文尔雅的孙坚，在活动中会显现出“狂野”的一面——参加足球、篮球、棋牌等多个项目，最擅长的是乒乓球。

　　“我有一个愿望，就是等到退休以后，可以做业余乒乓球手，参加全国比赛。”孙坚略显兴奋地说。

　　数年前，在“正和岛”全国乒乓球争霸赛上，他与世界冠军王楠交手，胜败结果当然毫无悬念。之后，孙坚开始找专业教练学习乒乓球，练习过程时常受伤，手肘打过3针封闭。

　　“乒乓球看似是谁都可以做的运动，但其实要打得好非常难。我开始以为要用手臂打，后来教练说要用手腕，可是当我刚会一点手腕技巧时，教练却说高手过招差别在于握拍的手指，于是我开始练习手指。结果教练又说得靠腰力、脚步移动等，我又开始练习腰部和脚步移动。最后教练说，打好乒乓球关键是要全身配合。”孙坚说，在练习乒乓球运动过程中，他发现这与企业管理一样，并非仅靠一个部门，而需系统化地整体协同，且要有反复操作练习的标准化流程。

　　为更有效地控制分店，孙坚对如家实行管理层、员工、客户3个层面标准化管理，这一中央控制平台包括4项内容：中央管理平台、中央采购平台、中央财务平台、中央信息平台。在店长层面推行KPI管理，通过销售、客源、成本等4个方面考核工作。店长每天需找2名顾客填意见表、查2间房;每周或每10天需开一次员工会，调查员工满意度，并关注基础设施、成本、人才培养及研究客源结构。

　　不少认识孙坚的人喜欢将其比作“大象”型管理者——温和而有能力，他却喜欢自称“狮子+蜜蜂”型管理者——勤劳而有能力。

　　“其实是人都会有生气的时候，人也都需要发泄，可能我在打乒乓球时发泄了。个人认为，我更像狮子型管理者。”孙坚说。看过他打乒乓球的人都觉得，他打球时有一股狠劲，与平时温和的样子不同。

　　“狮子”孙坚先后提出涟漪组织、服务业S型血等管理理论，推动如家标准化、品牌化、连锁化、系统化。经过11年发展，酒店数量从他当初刚接手时的20多家扩张到了如今的3000多家。

　　发力中高端业务

　　孙坚的策略，使如家一跃成为本土经济型酒店“老大”。但树大招风，风波接踵而至。

　　今年4月初，“和颐酒店女生遇袭”事件引发各界关注，相关帖子、话题讨论在朋友圈被疯转，点击率数以亿计。如家的危机公关被业界、消费者集体吐槽——反应速度慢、措辞不当、工作人员言论过激等。

　　当时正值如家从美股退市、私有化并入首旅酒店，孙坚亦面临人事整合。“我并不避讳谈那次事件，现在回过头去看，确实处理得不够好，有很多要改进的地方。”他如是坦言。

　　比突发风波更大的挑战是，经济型酒店历经10多年发展，行业陷入高成本、收益及入住率双双下滑的窘境，成为孙坚需面对的“持久战”。

　　根据公开数据，2005年到2014年期间，全国经济型酒店总数从522家快速增至16375家，仅如家、华住、锦江之星3家酒店集团旗下酒店就超过7000家。

　　如家官方披露的财务数据显示，去年集团营收62.67亿元，同比微涨0.07%，几乎停滞不前。营业利润、净利润均同比大幅下滑，全年酒店入住率亦降至83.2%，其中四季度营收同比上升2.57%，但净利润亏损1310万元。

　　“竞争如此激烈，整个酒店市场都在比价，经济型酒店的客房价格上不去。而物业租金、人工成本都在上涨，经济型酒店的投资回报期越来越长，以前可能是3-5年、现在要5年以上。所以我们与首旅酒店合并后，会更注重开拓中高端酒店品牌。因为中端酒店的客房价格较高，且投资回报期相对较短，一般可以控制在5年内。”孙坚透露，未来要做开放式的顾客生态圈，可借力具有景区、酒店、旅游投资产业链的首旅系完成。

　　但在不少业界人士看来，做惯成本控制的经济型酒店要提升为中高端酒店，会存在很多问题，如模式不同、新品牌如何被认可等。

　　“我认为从高端酒店走到经济型酒店会很难，因为高端酒店的财务模式奢侈惯了，难摆脱就难赚钱;反过来，从经济型酒店走向中高端酒店，成本控制会比较有优势。所以，未来我们与首旅酒店要多分享学习，实现优势互补、协同发展。”孙坚说。