从联想投资创业员工到UC优视合伙人、阿里移动事业群引路人，再到“阿里妈妈”总裁，俞永福不断寻找下一个能刺激自己的目标。他喜欢以搭档身份自居，最擅长快速融入新环境，并扮演“棋眼”的重要角色。他不能接受被外力钳制，不会想成为谁。

俞永福：“没有人是我的老板”

□翟文婷

　　除了“复杂”，俞永福找不到更准确的词来形容过去一年。他往返于北京、杭州两个城市的4个办公室，不停在UC浏览器、高德地图、神马搜索、九游等频道之间切换。每周游泳一次的规矩被打破，白头发也冒出来不少。

　　如今想解释清楚他的身份，得花点时间。去年6月，俞永福携UC优视加入阿里，成为阿里巴巴移动事业群总裁、马云最新搭档。他还是阿里集团战略决策委员会第8名成员、高德地图CEO，前不久又获任“阿里妈妈”总裁。

　　这在阿里几乎是孤例。没有哪个事业群是由“空降兵”执掌，还把高德这块并购资产交给同样处于被整合角色的俞永福。甚至，为阿里集团贡献60%收入的“阿里妈妈”也由这名非阿里出身者操盘——马云差不多将整个上市公司的收银台交给了他。

　　俞永福可能是那位Mr Right。这个早年出身联想投资、后加入UC创业的男人，是除BAT外互联网第二梯队领军人物。过去十多年，他与柳传志、雷军、马云等互联网顶级高手有着千丝万缕的关系。在对互联网的洞察和逻辑拆解上，他是得分高手。

　　他喜欢以搭档身份自居，最擅长快速融入新环境，并扮演“棋眼”的重要角色。他不能接受被外力钳制，不会想成为谁，“不会有任何人是我的老板。我是搭档”。

　　整合与被整合

　　2014年6月，阿里宣布组建由UC浏览器等核心产品组建的移动事业群，俞永福任总裁。同时传出消息，阿里收购的高德随后也将被装入移动事业群。

　　俞永福是整合高手，业内早有耳闻。其首个成功案例是自己，2006年底俞加入由何小鹏、梁捷创办的UC担任CEO，一手推动UC合伙人文化。一年后收购迅彩，则奠定了他在董事会的地位——被收购公司创始人朱顺炎一手打造九游平台，是当年UC浏览器“流量之父”。此外，他还将十多个渠道类、工具类公司像“水渗入沙中”一样，游刃有余地整合进UC。

　　但整合高德的情形有所不同，因在阿里集团UC本身也是被整合对象。为让UC和高德平稳融入阿里，去年11月俞永福提议成立一个小组，涉及需跟集团财务、行政等条线的问题，都在组内讨论做决策，由小组与集团做对接。原则有三：一碗水端平，不让UC和高德团队产生二等公民的感觉;提高各条业务线自我决策效率;出现任何情况，整合者要有足够层级和力量现场拍板，一旦问题长时间悬而未决，会让被整合者产生敏感心理。

　　尤其是高德业务，空中接力刚从美国退市的三四千人团队，难度可想而知。放眼整个互联网，也鲜有如此体量企业整合成功的先例。俞永福坦言，他没有大规模整合经历，但深知整合与被整合须同时进行，没有优先排序的可能。“UC业务品牌下降意味着，我带队做加入阿里的决定是错的，所以必须把UC业务带起来，这是不能输的。整合高德也不能输，说白了也是让集团理解，整个UC团队具有极强战斗力。”这个想法暴露了他的野心和决心。

　　事实上，过去一年俞永福在高德待的时间更长。他说服时任阿里集团CEO陆兆禧兼任高德CEO，这对安抚团队情绪很重要;阿里巴巴副总裁张宇任秘书长，负责日常与集团的事务协调。俞不管人事，将重心放在业务，明确高德出行导航的核心方向。他希望在“十一”假期打一次胜仗，以此作为入驻高德的“投名状”。

　　业务层面的对接不是难点，不管是阿里和UC、阿里和高德，还是UC和高德，彼此之间没有完全平行的产品需整合。相反，对业务协同每个角色都积极拥抱。重点是基于对人性的理解，然后做出适当反应。

　　这是一个关于人性的游戏。站在整合者角度，本能反应是上前拥抱以示亲近，但动作幅度过大、表情太过夸张均易引起被整合对象敏感，给出退缩的回应。俞永福忍不住用肢体动作阐述，“你越想进，他就越想退。如果没有对人性的理解，带来的问题就特别多。”

　　作为老一批创始团队，董振宁此前在高德负责互联网新业务，经历高德上市、转型做互联网产品、被阿里收购继而私有化，又迎来新掌门人。在连续震荡中，他从原来的情绪爆发型性格变得理性克制，不为环境变迁所动、而被目标驱动。这点，他和俞永福是相似的。

　　“班长”永福和永福

　　俞永福最不愿别人提到职业经理人这个词，而喜欢被称位班长、合伙人和搭档。

　　虽然UC在移动布局方面堪称防线巩固，唯独移动应用分发始终无法跻身主流，可谓“起了大早赶了晚集”。症结在于人，因俞永福总想多给对方一次机会，错失了窗口期。

　　三年后他脑洞大开，“班长”永福和永福是两码事。“作为永福，我有很多自己的原则想法。但作为班长永福，我的第一责任是维护公司和团队利益。很多时候做决定，首先要从班长永福的角色出发，并非永福个人意愿。班长永福做决定要更坚决。”

　　后来，他才体会到马云说“慈不带兵，严而不酷”的用意。在整合高德时，对企业前行构成阻力的人，“我没时间哄你，一定要把你拿下，否则就是浪费几千人的时间。如果你是非常有能力的人，会再花点心思引导”。

　　当俞永福宣告UC加入阿里时，外界对其有非议。因不管公司陷入怎样真假难辨的并购绯闻，他都回敬三个字“非卖品”。一年后，他解释称永福内心有纠结，但“班长”永福做了一个正确的决定。

　　从2011年开始，不断有人找上门来寻求合并。UC的股东有时也会跟他说，“我跟谁谁挺熟的，你们谈谈?”百度、360、腾讯都曾是其绯闻对象。但俞永福说，之前他都不曾心动，直到阿里抛出“橄榄枝”。

　　马云给出两个条件，无论当时还是事后，俞永福和团队都觉得无法拒绝。“第一，股票为主现金为辅，那时离阿里上市已经很近，这是相当给面子了。如果全给现金，你就没有二次增值空间。第二，给了足够的价格。”

　　阿里自2009年起即为UC股东，去年4月又合资成立神马搜索，双方有铺垫、有关联。当他把阿里整合的消息告诉几个核心团队时，也分析了行业格局及UC的机会、窗口和挑战。每人有一周的思考时间，到时必须给出答案。梁捷不想退休，“如果寻求财务退出，大家直接谈价格就好了”。

　　“班长”永福和永福则在彼此说服。永福很纠结，仗打了8年就这样倒戈?也许再过两年这墙就打穿了呢?就算这是一条必走之路，他也期望UC能按原有方向不断壮大。但若作为阿里子公司，保持独立的风险增大。“班长”永福说服他，至少有50%的可能性仍维持原有状态。争论的结果是，“那就看命了”。

　　错位与重新定位

　　2015移动互联网大会现场，阿里移动事业群全貌正式对外亮相，以UC浏览器、高德地图、神马搜索、九游、PP助手、阿里文学等业务板块构成的阿里移动战略也随之浮出水面。这是阿里罕见全部由并购业务组成的一个事业群，这些产品也正是过去非电商领域最需要的板块，只是内部十年来难见成绩。阿里非电商业务创新的责任，主要落在俞永福团队身上。

　　多年前，他就对“变量”一词心有戚戚。至今仍自豪断言，“UC当年从战略上靠近BAT任何一方，对市场都是一次重要洗牌。”若说过去变量于UC已是既定事实，现在他要将阿里移动炼造成阿里集团甚至整个互联网行业的变量。

　　俞永福手握怎样的底牌?几大核心产品中，UC浏览器、高德地图、神马搜索、九游、PP助手等，表面上各自为政，其实都关乎入口、工具和流量。从数字也不难看出，其在各自垂直领域均处于领先位置。

　　但谈及竞争、防御，他多半不太感兴趣。用俞永福的话说，小危机更从容、大危机更敏感。 “从山脚下看山顶，感觉哥俩往死里掐;站在一万米往下看，却不是生死问题。市场不可能只有一家，谁跨了对对方都不是好事。”在他看来，阿里和腾讯分别在电商和非电商领域各领风骚，会成为未来十年的主线。

　　在俞永福刚接手的“阿里妈妈”中，没人能准确描述“我们的竞争对手是谁”，但他们对“我们要到哪里去”非常明确，且这个方向可能是未来三至五年的目的地。阿里人终日思考的是，如何在电商领域突破“天花板”。

　　若想保持阿里移动独立思考，旗下每个产品和品牌的独立最重要，这是他给出的逻辑。在宣布阿里移动战略时，俞永福也强调了多品牌运营的策略。但如何将“阿里妈妈”从一个业务板块变成整个互联网推广平台，他还在思考。因其是阿里集团收入的“发动机”，牵涉面也最广。朋友笑言，“这是你的第三春”。俞永福却摇头，“这艘航母不好开”。

　　他已明显感到，人到中年体力大不如前，但非最大压力。心力带宽的挑战令他纠结和躁动——同样感觉发生在他29岁时，从投资人转身做创业者。而每当这时，他会想起比自己年长7岁的雷军，常年保持难得的勤奋和激情，不愧对“第一劳模”称号。“老大还在玩命呢，累的时候看看他，我就好多了。”