“庚寅传佳音，圆梦百亿关。十年负重前行，鼓劲越高山。上下齐聚合，诚信敬业奉献，天道归情还。劳作洒汗水，滴滴寸心丹。闯商海，破风浪，高扬帆。三军旌旗猎猎，众志争翻番。拾阶登高起跑，沐浴岁月洗礼，笑挑新重担。再把佳绩创，举杯尽欢颜。”

——《水调歌头·酬情》

贵州建工“追梦人”刘建忠

□本报记者　陈曦　孙姣

　　岁月如梭，现年61岁的刘建忠已把三分之一的岁月奉献给了贵州建工。
　　他16岁上山下乡当知青。18岁参加中国人民解放军，历任14军42师战士、排长、参谋、昆明军区司令部军训部副处长，是军训部彼时最年轻的团级干部。1986年，他转业任贵州省建筑工程总公司（贵州建工集团前身）办公室副主任。虽然在1989年底他被调到省建设厅，先后任办公室主任、计财处处长等职。而他人生逐梦却与贵州建工结下难解的情缘。1995年10月，他又调回贵州建工，而后升为“总舵手”，执掌建工，领航一个濒临破产的国有老企业起死回生，在市场经济的长风巨浪之中搏击，成为贵州建筑施工企业的旗舰。

临危受命“二进”建工

　　在企业最困难的1995年，刘建忠“临危受命”调回贵州建工集团，任集团总公司副书记、副总经理，并身兼总经济师职务。
　　贵州建工集团有限公司前身为省级施工企业，成立于1952年。其隶属关系曾几经变更，之后归属省建设厅。十一届三中全会以后，国家拉开了城市经济体制改革的帷幕，建筑业在市场经济浪潮中被率先被推向市场。1983年，贵州省建筑工程管理局整体改制为贵州省建筑工程总公司，由行政管理单位转变为生产经营企业。1994年再更名为贵州建工集团总公司，2010年12月改制更名为贵州建工集团有限公司。
　　贵州省建筑工程总公司在成立之初的几年间，曾创造过连续6年盈利的历史，最高盈利曾达1072万元。但好景不长，由于公司上下当时都没把握住企业发展的机会，1989年开始连续出现效益大滑坡，到1989年只盈利131万元，比1988年下降69%。也是从1989年开始，由于国家压缩投资规模、企业内部管理失控，省建总公司开始跌入低谷，工程任务严重不足，工程款拖欠严重，经济运转陷入困境。
　　一组连续6年的亏损数据显示着企业当时境况：1990年亏损958万元，1991年亏损980万元，1992年亏损976万元，1993年亏损600万元，1994年亏损921万元，1995年亏损2386万元，达到了亏损的历史之最。
　　企业生存难以为继，贵州建工系统下待岗职工达上千人，职工工资不能按时发放、医药费无法报销。问题不断累积，导致1995年贵州建工系统上千名离退休职工、下待岗职工集体上街游行、到省政府上访静坐请愿事件发生……
　　在企业最困难的1995年，刘建忠“临危受命”调回贵州建工集团，任集团总公司副书记、副总经理，并兼总经济师职务。
　　彼时，省建设厅向贵州建工集团下达了“三个确保”工作目标——确保不发生职工集体上访事件、确保职工工资的按时发放、确保职工队伍稳定。围绕“三个确保”工作目标，贵州建工集团开始重整企业。
　　对已经跌入低谷的贵州建工而言，重新“整装”上路相当不易。例如要实现努力承接工程任务，就要转变观念，但要让在计划经济时代养成了“大爷”心态的建工人将意识从“业主找上门”转变到“自己主动出去找任务”，不是一件易事。
　　在寻找和创造市场机会的过程中，贵州建工集团提倡“吃着碗里的，要看着锅里的”精神，实实在在抓住西部大开发、中央和省里解困国有企业、国家投资向能源交通电力城镇基础设施改造和住宅建设等倾斜的机遇，调集公司素质好的人员组成专门的经营队伍，从搜集工程信息、密切与建设单位联系、举办经营联谊会、提升标书编制水平和加强信息动态监控等方面入手，打开市场。从1996年开始，建工集团承接工程任务量逐年提升，到1998年突破了10亿元。当第一次听到10亿元时，好多建工集团离退休老同志都感叹“10亿元在我们那个时候想都不敢想，1亿元对我们来说都是天文数字了。”
　　承接任务使贵州建工集团恢复了自身的“造血”机能，此外，在那一时期，贵州建工集团还通过大力发展多种经营，改变了经营结构单一的状况；加强领导班子建设，增强了领导核心作用；开展“四个一”创建活动，拉开了集团企业文化建设的序幕……
　　从1996年开始发力，贵州建工人努力到2000年，终于圆满完成了“三个确保”的目标，企业越过了生死线，职工队伍开始稳定，企业发展开始有起色。值得一提的是，贵州建工集团在此其间每年减亏均在200万元以上，承接工程任务由1996年的6.5亿元上升到2000年的10亿元，产值由1996年的5.28亿元上升到2000年的10.6亿元。同时，公司建设的工程还获得了省优质工程、市优质工程、鲁班奖、全国建筑安全奖。
　　在贵州建工“起死回生”的过程中，刘建忠也成长为了贵州建工的“掌舵者”。1999年，他升任集团总公司总经理、董事长、法定代表人，2003年又兼任集团公司党委书记，“领航”贵州建工集团至今。

“十年负重前行，鼓劲越高山”

　　21世纪的前10年里，刘建忠带领贵州建工人取得了突飞猛进的发展，创造了诸多“里程碑……
　　一些老职工至今仍津津乐道13年前的一件事：贵州建工集团实现“三个确保”的目标任务后，省建设厅奖励领导班子10万元，但刘建忠等集团领导们分文未取，用10万元建成了贵州建工第一笔帮困基金。
　　事实上，这个“第一”只是刘建忠“掌舵”后带领贵州建工人创建的诸多“里程碑”中小小的一个。
　　跨入了新世纪的贵州建工集团，虽然通过大家共同努力基本越过了温饱线，但尚未完全脱困。为此，贵州建工集团将2001年至2005年期间的战略定位为：走集团化、专业化的路子，打造建工品牌，做大做强企业。在这一时期，贵州建工集团进行了内部运行机制的改革、全员入市改革、管理流程再造改革、深入开展企业文化建设、加强集团化建设等。通过一系列改革并克服改革带来的阵痛，使企业活力迸发，职工精神面貌改观，企业发展能力增强，集团合力突显。
　　2006年至2010年这5年间，贵州建工集团坚持以科学发展观统领全局，抢抓历史性机遇，做好打造集团整体实力这篇文章，破解集团弱而不强，大而不团的难题。在2009年第三次党代会确定的战略目标引领下，通过实施“大经营、大联合、大格局”和“走出去”的战略，贵州建工集团市场占有率稳步提升；通过建设大财务平台，开辟了银企合作的广阔空间；通过建立科技基金，推进了企业科技进步，科技成果显著；通过开展价值观教育，凝聚了职工思想，规范了职工行为。
　　21世纪的前10年里，刘建忠带领贵州建工人取得了突飞猛进的发展，创造了诸多“里程碑”：在“十五”时期首次进入“中国承包商60强企业”，并在2005年实现整体盈利80万元，首次全集团扭亏为盈，摘掉了长达16年的亏损帽子；在“十一五”时期连续五年被评为“全国建筑企业60强”，并在2010年完成产值107亿元，成为贵州省屈指可数的百亿企业之一，确立在贵州建筑业的强势领军地位。
　　从摘掉亏损之帽到跻身百亿企业，贵州建工人无不欢欣鼓舞，感触尤深的刘建忠豪情四溢填了一首《水调歌头·酬情》：“庚寅传佳音，圆梦百亿关。十年负重前行，鼓劲越高山。上下齐聚合，诚信敬业奉献，天道归情还。劳作洒汗水，滴滴寸心丹。闯商海，破风浪，高扬帆。三军旌旗猎猎，众志争翻番。拾阶登高起跑，沐浴岁月洗礼，笑挑新重担。再把佳绩创，举杯尽欢颜。”

追逐500亿“建工梦”

　　500亿“建工梦”既是贵州建工集团的企业梦，也是刘建忠的个人梦。
　　刘建忠还清晰记得，他在2002年贵州建工集团第二次党代会上提出30亿元产值目标时，曾被很多人疑为“天文数字”。后来发展实绩击散了怀疑，亦树立起了贵州建工人的发展自信心，当10年后500亿“建工梦”提出来时，贵州建工人都对发展目标充满信心。
　　2010年12月，贵州建工集团总公司改制为贵州建工集团有限公司，公司制改革和完善法人治理结构的工作又向前迈出了一大步。带着奋斗所迸发的激情、奋进所积累的经验、奋发所创造的业绩，刘建忠带领贵州建工人迈入了新的发展时期。改制一完成，贵州建工集团即提出了2011至2015年的战略目标。经2011年11月修订后，战略目标确定为：到2015年完成总产值突破180亿元大关，力争达200亿元；实现利润超亿元；工程质量创建“鲁班奖（国优）”2个，50个工程获省优称号；50个工程获安优称号；确保国有资产保值增值率105%以上；职工收入与企业发展相匹配，平均每年增长10%以上。通过5年努力，使集团成为贵州本土最强的施工企业。
　　省政府对贵州建工集团有更高的期待。2012年7月19日，省政府在对贵州建工集团进行调研后，对其提出新的发展要求：要进一步解放思想、深化改革、开拓进取，拓展海内外市场，在改革中不断增强企业实力和提高经济效益，逐步发展成为贵州民建和工建的龙头企业，成为贵州企业“走出去”的后起之秀，成为在全竞争领域人尽其才的示范性企业。“十二五”期末，要确保企业总产值达到200亿元，力争承揽工程业务合同额达500亿元。
　　500亿“建工梦”既是贵州建工集团的企业梦，也是刘建忠的个人梦。朝着500亿“建工梦”，他带领着贵州建工人开始了新的征程。
　　经过科学布局，贵州建工集团以省会贵阳为中心，进一步向市州县市场覆盖，稳步提高了省内市场份额；“走出”贵州的步伐开始加大，一批省外分公司陆续成立；在国外建筑市场也开始挣得一席之地，承接的安哥拉保障房项目得到当地政府一致好评，赴柬埔寨、老挝等国家的考察也已取得意向性进展……“十二五”以来，贵州建工集团的市场占有率又实现了飞跃，承接工程任务量已由2010年的145亿元，提升到2011年的268.34亿元和2012年的329.92亿元。
项目管理水平决定企业持久竞争力，看到这一点，贵州建工集团在“十二五”强力推行了现代项目管理制度，实施了《建筑工程施工工艺》、《工程项目管理实施细则》、《安全文明施工规范管理手册》、《项目标准化管理流程控制作业指导书》、《精品工程细部施工要点手册》，以工程项目标准化管理促进企业管理转型。此外，贵州建工集团近年来还进一步完善了法人治理结构，切实加强董事会建设；突出重点加强人力资源建设，寻求突破集团跨越发展的瓶颈；开展“感恩”教育、提出“增比进位”理念，企业文化实现新突破……
2012年，贵州建工集团完成产值已经突破180亿元，连续第八年进入中国建筑总承包企业60强，排位名次由上年40位上升至38位；获得了中国建筑业企业竞争力百强第54名；贵州企业百强省属企业排名第6位；连续被中国建筑业协会授予“全国建筑业先进企业”荣誉称号、获得贵州省优秀施工企业称号。此外，还荣获全省第十三届企业管理现代化创新成果一等奖，被中国工程建设标准化协会授予“贯彻实施建筑施工安全标准示范单位”。
　　在去年的基础上，贵州建工集团今年将发展指标再向前推进：承接工程任务243亿元，实现企业总产值186亿元，建造省优工程12个、省级安全文明样板工程7个……贵州建工集团正追逐500亿“建工梦”路上信步前行，稳步推进。

深孚众望

　　刘建忠“掌舵”贵州建工后，领导集团大刀阔斧开展了改革。通过坚持不懈的改革和持续不断的管理创新，不断转换企业经营机制，企业的整体素质得到提高，使一个濒临破产的国有老企业焕发了生机与活力。
　　回看贵州建工集团的发展，刘建忠将发展的原因归结为，从2000以来，坚持以战略规划引领企业持续发展，形成了发展合力；狠抓贵州建工品牌打造，抓改革强管理，激发了企业发展活力；努力适应市场经济，加强企业文化建设，形成了发展凝聚力；加强企业党建，把政治优势转化为了经济优势……“贵州建工集团的发展，是靠诚信整合社会资源，正确处理好了国家、企业、个人的关系。”
　　当时间的车轮行进到2013年，贵州建工集团也走进了“而立之年”。贵州建工三十而立，离不开一批又一批建工人辛勤的付出奉献。在众多众志成城的力量中，刘建忠毫无疑问是最坚实的力量之一。
　　如果从“二进”建工开始算起，刘建忠不离不弃陪同贵州建工从12岁“成长”到了30岁。18年的陪伴，18年的自我历练，刘建忠也成为了贵州建工集团里深孚众望的人。
　　“还记得一个员工生病动手术，医院把手术动错了，但员工因为无钱支付又一个手术耽搁了病情。他知道后，让自己在医院工作的爱人帮助联系了新手术，并垫付了手术费。这个员工直到病愈后四处打听，才知道是刘总帮的忙。”老建工人刘晓芳提起刘建忠就竖起大拇指，“他非常关爱员工，谁家有事，只要他能帮忙，绝对尽心尽力。也是这些一点一滴的积累和带动，凝聚了频临破产的国企里涣散的人心。”
　　为建工人所折服的，不仅是刘建忠乐于助人的人品，更是他的能力和水平。
　　他“掌舵”贵州建工后，领导集团大刀阔斧开展了改革。通过坚持不懈的改革和持续不断的管理创新，不断转换企业经营机制，企业的整体素质得到提高，使一个濒临破产的国有老企业焕发了生机与活力，实现了当年“老树发新芽”的梦想。“作为建工集团领导班子里面的‘班长’，他是一个合格的‘领航人’，领航人’没有好的思想、理念来引领，企业不可能发展。”刘晓芳说。
　　刘建忠长于管理，并勤于学习、笔耕不辍，其亲自指导并制定企业各类管理制度达109项，此外，还著有《建筑企业管理与实践》一书，亲自组织编写了贵州建工集团《企业文化手册》、《立足岗位写春秋读本》等。“他的学识渊博，堪称贵州建工第一理论家、第一实践家。”贵州建工集团六公司党委书记、董事长郑义告诉记者，不论大会小会，他讲话从来不用讲稿，出口成章，并且有深度有高度。
　　不仅理论建树颇丰，刘建忠所提出理论的对实践的指导性亦非常强。他在2000年贵州建工集团领导干部学习班上提出的“多一分公心，少一分私心；多一分全局观念，少一分本位主义；多一点市场经济的观念，少一点陈规陋习；多一点民主精神，少一点主观主义”的“四多四少”理念，时隔13年后仍被建工人所称道，“要一个人完全大公无私很难做到，但要一个人多一分公心少一分私心，却容易做到。”
　　在刘建忠看来，一个企业一定要有市场意识，必须去适应市场。“社会主义市场经济是没有可资借鉴的模式的，企业在社会主义市场经济中能否发展成功，能否适应市场机制是决定性因素。适应了，国企也能做大，不能适应，民企也存活不了。”他说，随着贵州开发力度的不断加大，给建筑业带来了新的发展机遇，但同时随着贵州开放程度不断加大，进入贵州的外来企业越来越多，本土建筑企业面临的竞争也越来越激烈。刘建忠非常关注贵州建筑业的发展，他表示，下一步除了研究做好贵州建工集团的发展，还将利用其省政协委员身份，借助政协平台建言推动建筑业产权制度改革等，“希望能通过内部改革，环境改善，推动一批贵州建筑企业做大做强。”

贵州建工集团承建的贵阳银行综合营业大楼。

贵州建工集团承建的贵阳海关综合楼。

贵州建工集团承建的贵州省电力科研综合楼楼。