“徨者生存”根植于华为的文化体系。当企业高歌猛进之时，自上而下都会有一种不可靠的警觉

“忧思者”赵明

□梁睿瑶

　　4月17日，荣耀在北京召开新品发布会，荣耀20系列首款重磅新品荣耀20i、荣耀20iAAPExHONOR特别版正式亮相。

　　荣耀20i被视为荣耀20系列演绎一场大戏的序幕。本月，荣耀还将推出20的旗舰系列，更多科技属性、全新设计都将在荣耀20上予以体现。

　　近年来，作为互联网手机代表品牌的荣耀，在多个地区的销售数据均呈领先优势。2018年被称为全球手机行业的低谷之年，荣耀亦跨过大大小小的行业坎坷，反映了它在产品、渠道、战略等方面的多重努力。

　　在华为2018年年报里，消费者业务颇显耀眼，首次超过运营商业务、成为第一大收入来源。而根据调研机构IDC(互联网数据中心)曝光的数据，去年中国智能手机市场容量为3.98亿台、同比下降10.5%，TOP3品牌分别为OPPO、vivo、荣耀。

　　不久前，华为常务董事、消费者业务CEO余承东在微博上表示：“华为消费者业务已经发展到一个全新的历史阶段。”他还定下了未来目标——华为单品牌要做到全球第一，荣耀品牌要做到中国前二、全球前四。

　　“在消费者市场不进则退，这个目标其实是一个战略的判断选择和战略要求。好的战略关键靠执行，未来我们可能还会聚焦于荣耀的自身业务，打磨产品、精耕细作，与合作伙伴一起成长。”荣耀总裁赵明回应说。

　　华为、荣耀双品牌战略，让华为在不断萎缩的手机市场攻城略地，发展前景一片光明。但消费者业务崛起，也使其从未像今天这样被放在聚光灯、放大镜之下。

　　统计数据显示：从2018年起，荣耀的开店速度近乎“疯狂”。当年9月，荣耀线下门店突破1000家，其中包括体验店、授权店;仅一年时间，荣耀的线下布局已完成大半。目前，荣耀的线下门店仍在增加，距2000家门店落成仅一步之遥。

　　“我们其实很焦虑。”赵明说。今年以来，他及团队一直处于“隐身”状态，主要在做三件事：一是与研发团队一起，打磨下一阶段荣耀产品;二是制定产品战略，支持荣耀未来整个业务战略;三是制定新的市场策略，包括在中国及全球市场如何赢得“属于荣耀未来的战争”。

　　现在，“空中飞人”赵明依然忙碌、行程满满。4月26日傍晚，他刚落地云南昆明，就赶着去与当地合作伙伴碰面，次日一早又要参加荣耀Life潮玩店开幕。

　　赵明的睡眠时间一再压缩，把休息推迟到凌晨，却经常在早晨8点起来参加晨会、赶航班。即便如此，他也尽力保证6小时睡眠之外见缝插针地跑上几公里减压。

　　“徨者生存”根植于华为的文化体系。“在高歌猛进的时候，我们自上而下都会有一种不可靠的警觉。”赵明说，船大调头慢，越是在顺利之时，越需考虑可能潜在的风险。

　　反之亦然。去年，华为经历巨大的外部压力，创始人任正非却之视为团结内部的契机。他表示，华为历经30年打拼后，最初的团队正在惰怠、衰落，很多中高级干部拥有足够金钱就丧失了斗志。“堡垒会从内部被攻破，但当压力来自外部的时候，堡垒往往会加强。”

　　竞争亦需克制。赵明直言不敢生死看淡，只求持续“活着”。

　　华为内部并不避讳谈论“死亡”。作为一家ToB基因较强的公司，“只有活下去，才有资格和机会服务消费者”。赵明说，“华为终有一天会倒下，我们的努力是让那一天晚点到来。”

大象也能跳舞

　　百年IT巨头IBM，在上世纪90年代变得老迈蹒跚，高额亏损将这个“蓝色巨人”拖入被拆分的悬崖边。IBM前董事长郭士纳接手公司后，针对大企业弊病实施一系列革新，业务随之转型，成功使“风烛残年”的IBM摆脱亏损，公司股票上涨1200%。

　　IBM成功转型是大企业求生欲的典型，那段经历被郭士纳写成《谁说大象不能跳舞?》，华为管理团队都读过这本书——在国内市场一马当先的它，时刻警惕着“巨人病”。

　　来自调研机构赛诺的数据显示：今年1月，华为以20.1%在中国手机市场份额排名中居首，Ov紧随其后，荣耀以15.1%超过苹果位列第四，老对手小米下滑至第六、市场份额为10.9%。

　　“第几又能怎样?”赵明说，“当你越来越大、越来越强的时候，反倒步伐要轻盈，不能背太多的包袱。”

　　用他的话说，今年是手机厂商亮出底线的一年，国内市场进一步收缩。来自中国信通院的数据显示：3月份全国手机市场出货量2837.3万部，其中智能手机出货量2693.6万部、同比下降4.1%。

　　小米拆分子品牌红米Redmi，意图实现品牌跃升;vivo推出新品牌IQOO阻击小米;OPPO召回在海外风生水起的子品牌Realme，剑指荣耀……攻擂者斗志昂扬，守擂者沉默谨慎。赵明说，整个公司对“荣耀成为全球第四”的目标都非常兴奋，“海外的兄弟们有种创业的感觉”。

　　荣耀也在回归最基础性的东西。“不能做太多快赢，如果做快赢的东西尝到甜头，就像嗑药一样，觉得流量来了用一些语不惊人死不休的话。过分依赖这些，反倒会失去构建核心能力的最佳时期。”赵明说。

　　在他心里，荣耀眼下要做好两件事：一是打磨极具竞争力的产品，二是与线下合作伙伴、消费者更近距离、更优质地沟通。“这些事不一定会产生立竿见影的效果，但必须长远考虑，确保每一步走得健康。”

　　而对于华为，从全球角度看，三星、苹果仍是它要超越的坎。任正非在公司内部强调“洼地心态”“海绵心态”，即需有危机意识，不断学习和进步——体现在技术研发上，就是华为的技术“蓄水池”。

　　“我们过去的科研投资更多注重工程技术创新，在工程技术上领先于世界;现在我们更多重视理论创新，为10年、20年后的大规模战略布局，在数学、物理、化学、脑神经、脑科学等学科布局，将来我们的竞争能力会更强。”任正非在接受CNN采访时说，华为在科研上的投资位居世界前五，却陷入了“贫穷”局面。

　　为摆脱“贫穷”，任正非话锋一转，说要像苹果学习，提高产品价格，不以低价挤压市场，留给对手竞争空间。

摸索克制边界

　　手机厂商赌的下一个风口是物联网，智能家居市场火热或是一个缩影。IDC报告显示：2018年中国智能家居市场累计出货近1.5亿台、同比增长36.7%，2023年市场规模预计达5亿台。

　　今年1月14日，OPPO成立新兴移动终端事业部，推出子品牌“智美心品”，计划建立开放性loT平台;华为做电视终端的新闻频传，但官方态度暧昧不明;4月下旬，小米推出电视、空调新品，雷军在微信公号里撰文称，大家电是小米今年AIoT战略的重要组成部分。

　　玩家纷纷加入市场，荣耀却一再保持克制。它打造的生态圈，一个是IoT生态、一个是互联网生态。前者，荣耀的打法与华为一样，通过HiLink接入合作伙伴;后者，则与互联网厂家合作形成绿色联盟。

　　“绿盟的系统核心会让整个APP的使用更加安全、高效，对大家来讲也是自我约束，这是荣耀手机率先发起的。”赵明表示，若侵占合作伙伴的利益，合作就很容易破裂，荣耀的合作方式是联合合作伙伴为消费者提供服务，“不是互相博弈，更多的是合作关系”。

　　“我们不会进入固定领域。”赵明再次强调业务的“边界”，“荣耀不会投资IoT公司，也不会自己做洗衣机、电饭煲、空气净化器等产品。”在他看来，不管物联网还是互联网连接，手机都是第一入口;让用户选择荣耀作为入口，第一要务就是把手机本身做得更好。

　　克制，再次出现在手机线下店的布局中。曾在线下发起“人民战争”地毯式铺设门店的Ov，开始线下收紧、优化渠道，主打提供服务、产品体验的超级旗舰店;OPPO开始进驻一二线城市的mall圈，预计2020年将完成进驻近2000家购物中心。

　　相较之下，荣耀的步伐像是在“打磨”。去年9月30日，荣耀沈阳中街店成为首个进入核心商圈的门店;今年3月，荣耀进入上海五角场shopping mall开店;4月27日，荣耀第100个Shopping Mall店——昆明潮玩店荣耀Life开业。此前，荣耀的线下门店布局已近2000家。

　　效率与市场稀释度成为荣耀的衡量指标，而非开店数量。

　　“一片区域要开10家荣耀的店，那肯定大家都活得不好;如果只开一家店，大家肯定活得就很好。”赵明在动态中摸索着最合适的边界，“我们可能要永远控制好自己的欲望，永远不会把它做饱和”。

二级火箭变轨

　　华为正处于战略结构转移期，消费者业务、运营商业务被赋予了不同使命。

　　任正非将运营商业务比作战时的“西安”——基础坚固，要突破“尖刀”产品，由公司管理层亲自抓改革;消费者业务则像“延安”——组织设计、薪酬分配独立，在自主改革中去试验一种新可能。

　　在全球范围内，虽面临诸多外界打压，但华为、荣耀发展势头正劲。4月22日，华为首次公布季度财报，今年第一季度营收为1797亿元、同比增长39%，不过因研发成本等投入过多，净利润率增长仅约8%。

　　同期，苹果凭借“硬转软”，在iPhone销售收入下降15%的同时，服务收入获得了19%的同比增长。华尔街对苹果第二财季的营收，预计同比下降6.1%。苹果出货量乏力，也影响到三星。囿于芯片价格下跌、显示面板市场需求放缓等多重因素，一季度三星电子的销售额、营业利润均同比、环比下滑。

　　在4月初的誓师大会上，华为定下了消费者业务的销售收入目标：3年内达1000亿美元，到2023年达1500亿美元。身处消费者业务体系，赵明并未透露荣耀在目标中的占比，只表示从销量占比、增速上看，荣耀在整个体系中的占比一直相对比较稳定。

　　这个战略节点，荣耀叫做“二级火箭助推”，它将调整新的战略定位及要求，在助推过程中形成一个轨道变轨，打法随之升级。变轨也在荣耀的思维模式中逐渐调整，永远呈现一个demo状态。

　　在全球化的今天，荣耀变轨还匹配到海外，赵明预计今年海外市场会维持100%的增长。

　　“我们的核心思想，就是荣耀的思维模式、商业模式和运用效率。其实，荣耀在海外做了几十个国家的市场，到现在也就两三百人，可以想象我们的效率。”赵明说，“我们最缺的是有商业管理意识的国家主管，实现快速成长的重点工作就是培养人。”

　　不过，对于何时实现“全球前四、中国前二”，赵明没设时间表。在他看来，与其纠结于今年还是明年达标，不如去分析自身欠缺什么。“你能知道市场发生什么变化、对手出什么牌?你只能决定自己怎么做得更好。”