“金立目前最大的一个成就，是成了这个市场上生存时间最长的企业之一。”

刘立荣的“安全密码”

□王燕青

　　金立集团董事长刘立荣嘴角微微上扬，犹如金立手机标志性的笑脸LOGO。在他看来，“笑脸”是一个全世界通用的品牌符号，“每个国家、每个人的笑脸都一样，在哪里都显得那么亲和”。刘立荣亲和而不失魄力的形象，在智能手机圈成了招牌。

　　微笑背后，市场正在加速洗牌。全球智能手机竞争局势下，三星、苹果两强独大的现状正在转变为“2+N”的行业格局。其中，“2”代表苹果和三星，“N”代表崛起中的中国品牌。据公开数据，在全球前12家手机品牌中，中国公司占了9家。而在国产手机品牌中，以“中华酷联”为代表的第一阵营已被“金华OV”取代。第三方市场调研机构赛诺公布的今年上半年智能手机数据报告显示，金立已是国内品牌第一阵营。

　　7月26日，金立在北京国家会议中心召开规模逾2000人的大型新品发布会，推出主打政商人群的中高端智能手机M6。这款新机最大的亮点是保留了“超级续航”，且内置安全加密芯片——“安全”是其为政商人士着重解决的第二大痛点。刘立荣正在酝酿如何解决他们的第三大痛点，“我们的续航和安全是领先别人的，未来可能应该有第三个点领先别人”，他自信地表示，明年也许会推出比苹果还贵的手机。

　　生长

　　“中国品牌为什么越来越强?因为国内品牌厂商在尽自己最大的能力把手机做好。”刘立荣有着典型的产品思维和企业家的坚韧。他长于看大势、有远见，对产品有独到定位，并将这种定位归于金立多年来的“传承与突破”。“中国智能手机市场的男性消费群体居多、女性消费群体少，而且有蛮多男性消费群体接受我们的高价手机。”金立W系列翻盖高端智能机已证明这一市场判断。

　　现在，刘立荣将抢占国内中高端智能手机市场的旗舰产品锁定为M系列，“我要改变这种局面，只有差异化的定位、产品才能获得突破”。如果这是一场从一开始就硝烟弥漫的战役，“老兵”刘立荣就是常胜将军。“金立目前最大的一个成就，是成了这个市场上生存时间最长的企业之一。”他说。

　　2000年，刘立荣离开金正电子，在东莞成立金众电子有限公司，主营电子产品来料加工。2002年9月16日，深圳市金立通信设备有限公司成立，他开始率队进入手机行业。最初生产基地在东莞大岭山的一片荔枝林中，投资2000万元。刘立荣关心产品的研发方向、结构配置、设计外观，在市场、科研投入上从来不遗余力。

　　他选择了一个好时机。当年，移动用户总数突破2亿大关，摩托罗拉、诺基亚成为手机市场的老大、老二，国产手机也全面崛起，市场总份额达25.1%。行业繁荣吸引各路资本纷纷进入市场，通信、IT、家电等厂商均加入竞争者行列，甚至国外一些无手机牌照的厂商也借道国内合作伙伴进入中国市场。

　　创业初期，手机行业形势大好，但金立要钱没钱、要人没人，更要命的是没手机牌照，只能借用天时达品牌进行贴牌生产。每卖出一台手机，就要交给天时几十块钱，每年上交几千万元。即便如此，金立仍在国内外众多大牌手机的夹缝中顽强生存下来。

　　彼时的刘立荣知道，洋品牌与国产品牌之间必有一场殊死较量，想争得天下必须走精品路线。“2002、2003年是中国手机的灾难年。国内消费者花三四千元买一个功能很简单的国产手机，但(出现严重的)质量问题，把市场推给了诺基亚、摩托罗拉和三星。”这让他感到痛心，亦找到了立足方向，“精品立天下，把产品做得越来越精准，企业就会活得越来越好”。刘立荣推崇匠心，亲自带队去德国、日本学习，研究百年品牌基业长青的秘密，“很多德国、日本的中小企业，几代人都做同一件事情”。

　　他也因此“有过一些迷惑或看不清”，除了做好产品，刘立荣坚持扎根开放市场，深刻了解渠道对企业发展的重要性。其设计的渠道模式是：一个地区只发展一家代理商，且只经营金立手机。紧密的利益联盟及厂商一体化模式，给金立带来了巨大销量。

　　2005年5月，金立乘胜追击，邀请刘德华担任手机形象大使，并与冯小刚、金马奖最佳摄影奖获得者曹郁合作拍摄广告片，借助强势的明星效应迅速在市场打响了品牌知名度。同时，国家发改委核准金立生产GSM、CDMA手机，颁发年产700万台手机生产许可证。自此，金立走上了自主品牌之路。

　　在获得牌照、打响品牌之外，金立开始稳扎稳打深耕渠道建设。早在2006年，海外渠道就成功拓展了越南、新加坡、白俄罗斯、科威特、法国、意大利市场。刘立荣想得很明白，“回到原点，模式、经营理念不变，做精品的理念也不变，踏踏实实做下去就是最好的”。

　　顺势

　　刘立荣信奉“大市场”概念，“市场要做大，参与的人要多才好。参与的人越多，市场就越容易做大”。

　　2007年，苹果公司发布第一代iPhone产品，手机颠覆性发展时代到来，新老品牌之间重新洗牌。就连当时如日中天的诺基亚，都难以抑制苹果手机的扩张势头。

　　2009是中国3G元年。强大的行业政策刺激效应，逐步抵消金融危机带来的负面作用。当年1月7日，工信部正式向移动、联通、电信分别发放TD-SCDMA、WCDMA、CDMA2000三张3G牌照。

　　刘立荣提前布局，早于政策时间与移动达成协议，进入其定制业务全面合作品牌名单，后又正式成为TD-SCDMA合作伙伴。

　　同年6月9日，iPhone3GS面世意味着智能手机时代全面到来。在强大的市场竞争面前，刘立荣始终保持冷静思考。9月，他开始全面推动金立升级，放弃功能机时代的粗放型扩张模式，转为精细化发展模式。刘立荣提出“回归制造，把产品做好，就是品牌的价值所在”，金立开始引入更多高精度的自动化设备进行生产改造。

　　2010年，金立在东莞松山湖畔投资十多亿元建设金立工业园。按规划，该基地将成为亚洲最大单体智能终端生产基地，手机年产能达8000万台。这一年，金立手机销量达到高峰，但危机同时浮现。智能手机快速发展对功能机形成了围剿态势——其时，金立已是最大国产功能手机品牌。

　　围棋对弈中，刘立荣不喜欢你死我活的对杀，“看到底谁长一口气，那种情况我会尽量避免”。在市场趋势转换的关键期，他果断推出金立首款智能手机。他不做低端机、不走线上销售模式，而是坚持做中高端智能机，建立强大的手机销售线下渠道网络，“没有中高端市场的一定份额，未来的路会比较难走”。

　　2012年，金立手机销量达2400万台。刘立荣掌控了局面，开始更大规模的升级，放弃3000万台手机销售目标、放弃部分海外ODM项目及千元机市场。在过硬技术支撑下，金立真正向产品型公司迈进，方法就是瞄准大方向，在产品、品牌、渠道层面不断创新、试错。这种改变可能会损失短期利益，但刘立荣从长期战略考量，认为顺势而为是必须的，“中高端智能手机市场真正的壁垒是品牌，最大挑战就是消费者对品牌的接受度”。

　　“我的观点是不存在区域性品牌，未来存在的手机品牌一定是全球品牌。”刘立荣为金立设计的首个长期策略是，“坚持国际品牌，走全球品牌路线”。2015年，金立重新梳理产品路线，形成了M、W、S、F、金钢5个产品系列。其中，“超级续航”M系列成为年度最受政商人士欢迎的核心产品之一。今年，金立在超级续航产品基础上，针对政商人士需求从硬软件上双管齐下，推出“内置安全加密芯片”手机，开创了手机安全新局面。

　　业内人士对刘立荣市场操盘策略的共同评价是“稳”。虽手握运营商资源、建成电商渠道，但他一直把重点放在开放市场的拓建上，“把运营商更多资源接入开放市场”，“电商不是关键，电商有天花板”。开放市场渠道、建立服务体系，对他而言是“延续金立多年经营很重要的战略”。根据实情，金立逐步建设从一线城市下沉到乡镇村级市场的渠道布局，截至今年6月，已有10万余个合作网点、7万余个专区、逾30万节专柜，且配备了5万余名专业导购。

　　刘立荣认为，未来智能手机市场将是“开放市场决定成败。”金立顺势而为的成果显而易见：去年金立手机全球总销量逾3000万台，今年有望突破4500万台。

　　腾飞

　　金立开始加速往前跑。刘立荣的判断是，两三年后全球手机市场会发生翻天覆地的变化，手机品牌只剩下6-8家。2012年至2014年，手机行业非常喧嚣;进入2015年，品牌及上下游趋于稳定，不再依靠单纯炒作，而是回归产品、品牌及渠道本身，回归用户价值、体验及服务。

　　在市场规模逐渐向品牌集中的资源整合期，刘立荣主导金立进行差异化竞争。“低端、大众型产品是流量性产品，可以保持流速和体系规模”，“但很多时候，差异化往往体现在中高端产品”，“我们定位高，品牌力对消费者是有辐射能力的。”这是他架构的金立生存模式。

　　刘立荣经营企业的三原则是：激情、效率、适应性。他看上去不是一个激情四射的领导者，却营造了充满激情的企业文化;他与一众管理者聚到一起就是讨论手机产品，包括设计细节。金立M6设计外观时，刘立荣专门找来游标卡尺测量手机背面“笑脸”LOGO的大小、摆位，对细节无比苛刻。

　　时隔10年，金立再次与冯小刚达成深度合作，还引入了高颜值担当余文乐。“内置安全加密芯片”，在二人合演的《手机芯战》中成为当下热点。

　　据称，冯小刚问刘立荣：“诺基亚怎么就没了?”刘立荣答道：“缺乏适应性，诺基亚的体制、文化让它缺乏了适应性。”

　　从年初开始，金立投入逾5亿元在全国进行手机品牌优化升级，营销重点则转向品牌契合度高的体育项目。加上在印度板球运动的投入，金立将有约10亿元投放在品牌建设上，消费者服务、实体店形象也在不断提升中。

　　金立的目标是，未来三年重返国内前三的市场地位。“这是一个不小的挑战。”刘立荣轻声说。