如果说万科是一头狮子领着一群狼，即便最大的那头狮子出去游山玩水，留守的狼群依旧可以开疆拓土的话，在一名知情人士看来，“宝能就像一头狮子领着一群羊。”宝能系发展到今天，靠的就是姚振华，要进入哪个行业、退出哪个行业，都由姚振华拍板。

姚振华：领着群羊的狮子

□安吴

　　原本这里风平浪静：深业物流大厦高20层，姚振华以及宝能系部分核心高管的办公室位于19楼。现在也似乎风平浪静：自2015年下半年宝能系发起了对万科股权的争夺战后，王石高调回击，街头巷尾议论纷纷，事态演变虽出人意料，但处于风暴中心的宝能系领头人姚振华却始终按时上下班。

　　那么，姚振华究竟是怎样的一个人，可以舞动各式金融工具，将万科控股权“玩弄于股掌之中”?他用怎样的人格魅力，来引领事业扩张?

　　个人决定就是公司的未来

　　宝能系员工把姚振华称为“大老板”，将其弟姚建辉称为“小老板”。大、小老板之间，有着鲜明的个性差异，其角色分工也如中国大多数兄弟一样。“简单说，大老板是艰苦奋斗型，小老板是随和享受型，大老板对自己、对公司的要求比较高，该发火的时候发火，小老板为人就更加随和。”宝能系员工说，姚振华对于工作的重视，“除了出差或外出办事应酬等，他几乎都在办公室，早上8点半到办公室，和其他员工一样上下班打卡，有的时候甚至周六、周日都能看到他在办公室加班。”

　　按照广东的传统，每年春节回来，大、小老板都要派发红包。员工在开门红的会场外面排长队，“大老板”亲自把红包一一分发到员工手上;而“小老板”却不一样，多由秘书给派发。

　　正如中国大多数处于发展中的民营企业一样，老板就是主心骨、就是一切，对于宝能系来说，姚振华的决定就是公司的未来。

　　“大老板比较敬业，小老板没有架子。”宝能系员工评价。

　　如果说万科是一头狮子领着一群狼，即便最大的那头狮子出去游山玩水，留守的狼群依旧可以开疆拓土的话，在一名接近宝能系的知情人士看来，“宝能就像一头狮子领着一群羊。”能发展到今天，靠的就是姚振华，要进入哪个行业、退出哪个行业，都是由姚振华拍板决定。

　　当整个商业机体的发展与未来都押注在一个人身上时，必定要对这个人提出更高的要求，比如要有更高的视野、更敏锐的洞察力，以及更加专业丰富的知识框架。

　　对政策的把握与解读非常到位，善于结合政策发掘行业商机，可以说，宝能在地产、物流、文旅、医疗、教育等方面的多元化发展之路都是姚振华不断研究的结果。姚振华此前曾担任广东省政协常委，2013年换届后不再担任政协委员。一名广东省政协工作人员对姚的敏锐嗅觉深有同感：“感觉他对于领导讲话比较认真研究，对政策把握得比较好，对商机很敏锐。”

　　独断前景果断“折腾”

　　当然，这种单单倚靠老板一个人做出判断的商业机体，也极容易强化对老板独断性格的依赖感，最后衍化出整个企业由这种独断性格主导的发展模式。

　　“此前，我曾经参加过一次前海人寿的临时股东大会，当时，几个股东都来了，但会场里基本是姚振华一个人在说，审议的议案，姚振华拍板同意了，其他股东也就跟着同意了。”宝能系员工说。

　　在宝能内部会议上，姚振华通常有两种风格：要么，他沉默听;要么，他包场说。“大老板口才很好，原本预定一个小时的演讲时间，他通常能说1个半到2个小时。”姚振华口若悬河，现场讲话极具感染力和煽动性。与一般的潮汕老板相比，姚振华的知识储备、工作能力和眼光都要强得多。

　　尽管王石不屑姚振华“入主东宫”，但对其口才还是印象颇深，“我见过姚老板一次，在冯仑的办公室谈了四个小时，从晚上10点到凌晨2点。”“他还是挺健谈的，有点收不住嘴。主要谈了他的发家史，也谈了对王石的一份欣赏。”

　　“大老板一旦看好哪个行业，说干就干，不行再调整。”宝能系前员工说，“折腾”是宝能系这些年的常态，在未来几年中，或许还会继续“折腾”。“只要他判定某个行业有前景，就会大力布局，并寄望在短时间内冲进行业前列，一旦发现决策失误，就会快速自我否定、转变策略，无论此前投入多少，当断则断。”

　　2013年，宝能宣布大力进军商业地产，要在5年时间内投资1200亿元，到2018年开发建设40座创新型购物中心，全部统一自持经营。这意味着，宝能平均每年要投入200亿元，需要面临较大的资金压力。

　　在姚振华的主导下，宝能商业地产决定效仿万达用物业销售养资产的模式，在全国各地斥巨资布局城市综合体。然而，2014年以来房地产市场环境骤变，全国库存积压严重，尤其是三四线城市的销售形势不容乐观。姚振华意识到此前高速扩张的策略已不再适用，便迅速收缩、放缓，并放手让小老板来接管。例如宝能原本在2013年宣布要投资300亿元，在芜湖江北进行大规模建设，但到了2015年9月却退掉了其中三块地，损失了1.3亿元的履约金。

　　以时间和忠心考验高管

　　“万宝之争”再一次引发了人们对潮汕商帮的热议，事实上，每一个商帮的背后都会有一些显著的符号，而在潮汕商帮里，“自己人”或许就是符号之一。

　　对于潮汕人来说，“自己人”有着更深的含义，比如，潮汕人开的餐馆，会以“胶己人”命名，而“胶己人”正是“自己人”的音译。

　　“自己人”再不济也是自己人，而外人再好，也是外人，从外人晋级为“自己人”则要经历时间、忠心的历练。在宝能系内部，姚振华的管理框架内，同样有着“自己人”和外人的差异。比如在前海人寿，员工基本可以分为两个阵营：一块是从宝能系其他板块转入前海人寿的人，他们跟了姚振华多年，掌握人、财、物等核心部门，可以说是“自己人”;一块是外聘的业务人员，他们的薪水可能很高，但同时承担着为公司带来高业绩的压力，是相对的外人，干不好就得走人。

　　当初，宝能商业地产决定效仿万达模式时，为了迅速学习标杆、寻找捷径，宝能甚至用高薪从万达大规模“挖角”，张春昊、亢小燕等万达前高管先后加盟宝能。

　　但张春昊、亢小燕两员万达前大将来宝能不到一年就离开了。知情人士认为，姚振华做事较为激进，对于新进入的行业一般都要求在短时间内实现爆发式增长，挤入行业前三，最差也要在行业前十，压力很大。“在前海人寿，其业务团队六成是中国平安过来的人，三成是其他保险公司的人，其中，IT团队基本都是平安的人。”这些人的到来，是要用业绩说话的。外界对于前海人寿的颇多争议之一就是三年换了三名总经理，内部高管变动如同“走马灯”，高管变动无外乎两条原因：一是业绩达不到要求;二是忍受不了内部文化。

　　当然，除了大、小老板之间的血缘关系外，但凡自己人，必是经历了时间和忠心的考验。比如，多名员工对本报透露，前海人寿的监事会主席陈琳是姚振华的老部下，姚振华对其极其信任;另外，前海人寿副总经理、银保渠道负责人姜燕由于业绩突出，受到姚振华的赏识。

　　在2012年到任前海人寿前，姜燕曾在合众人寿担任副总裁，分管银行保险业务和法律合规部。

　　在保险圈内，大家对于银保业务也是心知肚明：依靠银行渠道大量销售短期理财型产品，虽然能够在短时间内带来保费的迅速飙涨，但却难出利润，通常是新成立的保险公司借此迅速占领市场。

　　银保渠道是前海人寿保费收入的主要贡献源，其披露的2014年年报：银保业务在保险业务收入中的比例高达98.17%。

　　凭借银保业务，前海人寿的保费收入犹如坐上过山车，保监会最新统计数据显示：2015年前11月，前海人寿原保险保费收入151.70亿元，是2014年同期保费收入的5.10倍，是2014年全年的4.50倍。

　　适者生存的管理模式

　　除了“自己人”以外，低调也是潮汕商帮的另外一个符号，姚振华的低调与王石的高调形成鲜明的反差，以至于众媒体在选用姚振华的照片时，用来用去就是那么一张。

　　早在2014年的福布斯富豪榜中，姚振华便以45.3亿元的身家位列第359位。但财富似乎并不是姚振华的终极追求，在个人生活方面的一些细节，甚至能看出这位富豪过得相当节俭。

　　姚振华常拿自己的手表举例，说这块天梭表用了八九年了，一样可以用，何必要花十多万买名表。员工传说，姚振华的秘书为他买了一双价值7000元的皮鞋，姚振华拿到后非常生气，认为太浪费了，把秘书骂了一通，秘书把鞋退了回去，又买回一双价值2000元的皮鞋。

　　由于大老板出口成章，宝能系内部还曾经印发过两本专门收录姚振华在各种场合、会议中讲话纪要的小册子。这两本名为《姚振华董事长论管理》的小册子，其中的内容包括姚振华对公司战略、机遇优势、选人用人等多方面的观点集锦。这种语录性的手册带有某种程度的个人崇拜意义，或是地位的，或是精神的。

　　姚振华身上也有着诸如对风水的信奉。有一次，宝能旗下一块地举行奠基仪式，说是一定要选一个固定的时间点挖掘机才开始启动，而员工在搬动沙盘模型的时候，不小心把一个楼的模型晃倒了，姚振华当场发火，当时，台上站着高管，台下站着员工，气氛显得很尴尬，姚建辉在一旁劝着姚振华，打圆场。

　　在宝能系员工们的眼中，大老板此次举牌万科“令人振奋”，一名离职员工说：“在我的朋友圈里，每天都是前同事的各种转载刷屏，他们看上去都挺开心，尽管这事儿跟他们其实并没多大关系。”

　　无论是一头狮子带着一群狼，还是一头狮子带着一群羊，改革开放三十多年，在激烈的市场竞争中，中国企业已经形成了许多种行之有效的管理模式，甚至在现代的企业管理学教科书中也将成为经典案例。在市场经济初级阶段，这些模式野蛮生长，韧性十足，或是汲取了中国传统文化的精华，或是农业社会草根商业意识的现代化变种，或是经济体制转型中的创造性适应，没有高下之分，适者生存。成王败寇，只有未来的时间能够告诉答案。