作为中国最大的自营式电商企业，京东上市一年来业绩取得高速增长。人们探究发现，京东的快速发展与刘强东希望把其做成一家世界级零售企业的“野心”分不开。如今他身为“引路人”，正在引领京东朝着伟大目标迈进。

刘强东：从“独裁者”到“引路人”

□贺树龙

　　京东去年5月赴美上市后，刘强东似乎低调了不少。他的微博一如既往地不做更新，在“大佬”齐聚的行业会议中很少见到他的身影，即便是京东的商业活动也鲜有出席。在位于北辰世纪中心的京东总部，员工们见到这位“霸道总裁”的次数比过去明显减少。

　　京东目前市值473亿美元，刘强东持股约20%，按此计算其身家接近600亿元人民币。因为京东采用AB股不同投票权设置，刘强东拥有的投票权超过80%，这意味着他的一举一动都会深远影响这家公司的未来。

　　不久前，刘强东在澳大利亚接受媒体采访时，表示自己在京东内部的角色仍是“负责公司的战略和团队”，但对自己比较重视的业务，偶尔也会亲力亲为，如今年上半年他曾亲自带领O2O项目“京东到家”。

　　更多时候，刘强东还是站在幕后。他深知，作为一个拥有7万多名员工的企业的领路人，他必须从繁琐的业务中抽出身来，把精力放在战略思考、队伍管理和文化建设上。京东已度过自己的草莽阶段，正在变成一个国际化的规范企业，刘强东也要适应自己的新角色。

　　不变的是，刘强东对于做企业仍然有自己的一套看法，他认为企业家不应该短视，而要目光长远。问及京东是否有回归A股的计划，刘强东当即表示不会：“对不同资本市场带来的溢价的不同，我一点都不感兴趣，我只关心这家公司五年、十年之后怎样发展，我们希望能持续长久的为股东创造价值。”

　　在刘强东看来，未来的零售业将呈现大融合趋势，不再区分线上线下、也不关心跨境不跨境，“大的零售商会不断进行整合，整合到最后，你会发现这些产品没有区别、也没有边界”。而置身零售业变革大潮中的京东，决心继续围绕零售业耕耘，“我们做了金融业务，但也是为电商服务的……金融和商品的界限很难进行区隔，最后这些产品也会高度融合”。

　　当然，在未来到来之前，刘强东和京东的创业故事，才刚徐徐展开。

　　曾经的“独裁者”

　　曾将乔布斯赶出苹果公司的约翰·斯卡利说过一个观点：“成功的科技企业里没有民主。”“硅谷不是靠民主领导成立的。”

　　这个观点同样适用于中国互联网企业，马云、周鸿祎都是有名的“独裁者”，刘强东也不例外。“独裁”对一个处于打江山阶段的企业来说，某种意义上是好事，它意味着这家企业有非常明确的目标、迅速而有力的决策，以及自上而下的执行力。

　　京东早年的历史，就是一部刘强东个人的奋斗史和独裁史。

　　刘强东出身农民家庭，对农民的辛苦和生活不易深有体会，这让他成为一个“有温度的人”。1998年，刘强东拿着在日企工作攒来的12000元去中关村站柜台，那是京东事业的起点。彼时，中关村是一个鱼龙混杂的电子产品集散地，但刘强东从一开始就与别的商家不一样，他坚持只卖正品。

　　2003年非典爆发，线下店的生意没法做，刘强东才开始尝试在网上卖货。对于关闭所有门店转型线上，几乎所有的员工都表示反对，但刘强东干了。

　　有投资人评价早年的京东商城是“一头狮子带领一群绵羊打仗”，对手是成立较早、资本雄厚的当当网、亚马逊和淘宝网等。刘强东就是那头“狮子”，所有大事小事他都过问，甚至公司最初的很多系统都是由他一行一行代码敲出来。

　　2007年拿到今日资本的投资后，刘强东又非常独断地决定要自建物流——这种重模式在当时的企业家看来简直是天方夜谭，但京东最后真的把物流做成了自己的“护城河”。

　　其实放到今天来看，刘强东在京东发展的关键节点上做出的决策本身并不神奇，可贵在于他把自己定下的目标都踏踏实实落了地。执行力来自领导力，凝聚队伍，刘强东有自己的独特方法。

　　早年京东盛行“酒文化”，因为经常加班，下班后往往已是晚上9点或10点，刘强东就会招呼大家一块吃饭喝酒，顺便听听员工的想法。酒桌成为老板刘强东“笼络人心”的好地方，也成为提出问题、解决问题的好渠道。喝到兴头上，员工一拍胸脯，立下业务目标;刘强东再承诺点奖励，次日大家就会信心满满、干劲十足。

　　直到今天，刘强东在内部演讲和发内部信时都会开口闭口“兄弟们”，他深知自己带领的大部分员工处在基层，京东给予他们高于大多数同行的待遇和可晋升的通道，给他们尊重及分享集体果实的机会;而他们给予刘强东的，是绝对的服从和超强的执行力。

　　这种刘强东一个人负责战略并包揽大事小事的局面，一直持续到2008年。此后，随着京东开始向全品类扩张、物流队伍日益庞大等，他逐渐发现自己再继续完完全全、事无巨细地管理这样一家急速成长的公司已不太可能。

　　转型当“引路人”

　　2007年，第一波职业经理人加入京东;2008年，京东员工超过千人，刘强东开始有了危机感。

　　借助资本的力量，京东进入发展的快车道，但烦恼也随之而来。首先，员工数量暴增，刘强东个人可管理和影响的范围十分有限;其次，随着京东从3C向图书、家电、日用百货等品类扩张，刘强东本人对这些新业务的具体细节也不可能做到事事精通。延续过去的管理模式已不太现实，在投资人的介绍下，第一波职业经理人接踵而来。

　　从2007年到2008年，陈生强、严晓青、李大学、徐雷等一众干将加入京东，成为刘强东开拓疆土的左臂右膀。这批职业经理人的到来，填补了京东因发展速度太快但内部培养人才较慢造成的缺口，也帮刘强东分担了大量的日常管理工作。

　　刘强东在京东的角色开始转变，从彻彻底底的“独裁者”变为只负责战略的“引路人”。

　　现任京东集团副总裁兼通讯采销部总经理王笑松，用一个小故事来证明刘强东对下属的放权：有一次，一个小家电厂要与京东合作，要求京东预付款500万元。王笑松觉得事情有点大，就去请示刘强东，但刘反问他：“我有告诉过你，你的签字权限是多少吗?”王笑松回答：“没有。”刘说：“那就行了，你可以走了。”

　　“我不是神仙，不可能百分百正确，所以还是要服从集体的智慧。”这是企业变大后，刘强东的感悟。

　　为打造一支具有战斗力的团队，京东在内部实行管培生计划，成立了京东大学，但如何协调几万人的团队协同作战，这是个问题。京东在内部实行ABC管理原则，目的就是对下充分放权但又进行牵制。如在人权ABC方面，按照级别C向B汇报、B向A汇报。C的加薪、辞退、奖金和股权等等，都由A和B一起来决定，避免一个人说了算。

　　当刘强东手下拥有十几名副总裁，各管一块具体业务，且利用管理制度和企业文化可保证大家方向统一、路线一致时，刘强东就被解放出来，他有了更多时间去思考公司战略。

　　2013年，刘强东甚至跑到哥伦比亚大学读了半年书，结果发现高管各司其职、公司正常运转，这让他高兴坏了。那年一回到国内，刘强东就在媒体沟通会上表达了其对公司管理进步的喜悦。

　　刘强东心底明白，京东已准备好了，作为“引路人”，他能带着公司去美国上市，然后走向更广阔的天地。

　　“我只关心未来”

　　尽管脱离刘强东京东也能照常运转，但所有人都明白，他仍是这家公司的唯一掌舵者，其格局决定着京东究竟能走多远。

　　对于未来，刘强东认为自己或许不是最敏感的，但用户优先的原则会让京东保持不败之地：“我们2004年开始做电商的时候，市场上已经有卓越、当当、淘宝，他们都做得很成功了，而我们可以说什么都没有。我觉得，最后电商的竞争一定是用户体验的竞争，只要我能给消费者带来更好的用户体验，相信最后就会赢得消费者。”

　　在自营B2C和开放平台业务已形成规模后，刘强东把京东的新增长点放在农村电商、跨境电商、O2O、金融服务等方面。以跨境电商为例，他希望一方面把国外商品引进中国，另一方面把中国商品输出海外。“我觉得过去20年中国经济是伴随着中国制造，而未来20年，中国经济一定是伴随着中国品牌。中国经济要向全球扩充，一定伴随着一个又一个中国品牌走向全球”。

　　刘强东把京东称为“孤独者”。他说，京东没有学习亚马逊、eBay，也没有学习天猫和淘宝，而是一直按自己对国家经济发展和零售行业发展的理解去专心做事。“零售行业其实就是三件事情：用户体验、成本、效率”。

　　在刘强东看来，未来五到十年零售行业的地域界限会越来越模糊，商品将在全球范围内自由流通。在这个趋势下，像京东一样的大零售商会通过降低成本获得优势，使消费者最终获益。京东仍会以零售业为核心，虽然也会涉足金融等业务，但目的仍是为零售服务。

　　当被问到会不会考虑回A股时，刘强东当即表示不会：“对不同资本市场带来的溢价的不同，我一点都不感兴趣，我只关心这家公司五年、十年之后怎样发展，我们希望能持续长久的为股东创造价值。”

　　为不使自己成为公司发展的“天花板”，十几年来，刘强东从一个“独裁者”转变为“引路人”，他自身正在不断革新。