他希望运用互联网营销方式，在市场上抢夺更多“蛋糕”

沈晖“逆势突围”

□郭佳莹

　　2019年，威马汽车创始人、董事长兼CEO沈晖在受邀参加母校加州大学洛杉矶分校的一次演讲时，有一位计算机系学生站起来提问。得知特斯拉创始人伊隆·马斯克(Elon Musk)是他亲叔叔后，沈晖半开玩笑地邀请他以后来威马工作，“和特斯拉PK一下”。

　　包括威马、特斯拉在内的新能源车企，均因新冠肺炎疫情更加绷紧了本就紧张的神经。2月10日，特斯拉上海工厂复工;威马则是造车新势力中首家自建工厂复工的企业。威马温州智能制造基地于2月21日复产，2月27日实现首批车下线。

　　在复产率逐步提升的同时，如何激活需求端，是包括威马在内的汽车厂商的当务之急。3月4日，乘联会初步判断2月全国乘用车零售同比下滑80%，1至2月累计销量估计下降43%左右。

　　当天召开的中央政治局常委会会议强调，要把复工复产与扩大内需结合起来，把被抑制、被冻结的消费释放出来。汽车消费被寄予厚望，多地已出台刺激汽车消费的政策。

　　较之其它造车新势力，威马是一个相对“慢热”的品牌。截至今年1月，威马已交付超过22000辆车，但似乎并未达到预期。2月下旬，威马通知全体员工取消2019年全员年终奖，原因是“未达公司目标”。另受疫情影响，“13薪”亦将延后至今年6月发放。而沈晖希望，今年能用更多互联网营销方式改变威马，在市场上抢夺更多的“蛋糕”。

　　去年9月，原优信集团CMO王鑫加入威马，出任CGO(首席增长官)——威马成为首家设立CGO的造车新势力公司。她做的第一件事，就是对威马品牌重新梳理及定位——“智能汽车头号实力派”，并搭建一个数十人规模的增长黑客团队，挖掘潜在购车人群，扩大流量入口，提升品牌认知度、影响力。

　　与以往不同的是，广告大战或IP合作营销方式不会是威马的选择。“时代背景、用户喜好都变了，现在我们知道如何健康地花钱，把钱放在更精准的流量上。”王鑫说。

　　在花钱这件事上，沈晖一贯的风格是稳健。“亏一块也算烧钱。我们的目标很简单，希望成为全世界第一家能够盈利的(造车)新势力。”他信誓旦旦地说。以下为沈晖的口述(编辑时有删节)：

跟汽油车“抢”用户

　　1月8日、9日我就在湖北，和几个重要的供应商开会。回来后，大概在春节前十天左右，我们逐渐把线下门店和工厂关了。公司主力基地在温州，而那里是除湖北以外(疫情)最严重的地区。我们虽然业务受到的影响很大，但员工一例疑似都没有。

　　疫情对整个出行行业的打击蛮大的。线下工厂没办法开，用户端就更不用说了。汽车是消费品里最大的一个大件，大家肯定不会想去消费它;同时没法出门到实体店，所以疫情对销售服务的影响很大。

　　本来我们今年有年度改款新车，下半年还有新车上市，打算在4月北京车展上全部展示出来。现在车展取消或延期，打乱了之前的节奏。

　　复产也比较困难。我们有些订单在1月份并没交出去，既有自身原因，跟供应链也有很大关系。汽车是所有产业里产业链最长的，供应商特别多。我们湖北的供应商没办法复工，非湖北的供应商即便复工了，他们的三级、四级供应商也没复工。所以，我们的复产率只能慢慢提高，达到产能正常还要一段时间。但我觉得早复工，慢慢拉动整个供应链，给大家增强信心，也是我们的责任。

　　过去5年，汽车行业都在想办法培养线上能力，但毕竟没到生死关头、非改不可的地步。所以，这次疫情对汽车行业来说也是一个好机会。我们在北京、上海推出“无接触购车”，用户在线上看完车想试驾，我们就把车开过去，通过技术手段让他们打开车门试驾，再还到指定地点;用户下订单后，我们也是非接触式交车。线上直播、VR远程看车等流程，在短短两周内全都走通，已经推广到全国各个经销门店。

　　1月16日，我们宣布“威马直购”模式，威马EX6 Plus 400车型综合补贴后售价是18.99万元，威马直购只要不到10万元就可以把车提走，只买车不买电池，然后每月付给我们服务费，包含使用电池、无限充电的费用，一个月1500公里封顶。它有点像手机合约套餐的概念，在一定范围内流量随便使用，最大的优势是门槛低，这个模式在疫情后有很大意义。

　　不过，推出“威马直购”不是疫情的原因。我们在去年第4季度就想，威马并不局限于新能源汽车领域，虽然传统汽油车的销量每年都下降，但每年2000多万辆的新车销量，对我们来说仍是一个巨大无比的市场——该怎么说服开汽油车的用户来开电动车?

　　从用户角度考虑，一是对电池不放心，担心质量是否有问题，会不会自燃;二是车的残值会不会跌得很厉害;三是没开过电动车的人，会担心充电有各种不便。另外，用户对新能源车不理解，很多人感觉同样配置、大小的汽车，电动车还是贵。但其实在使用的时候，电费是远低于油费的。

　　那么，怎样为用户解决这些问题?我们想到了做“威马直购”，鼓励用户买车，但可以不买电池，电池问题由我来解决。

　　现在，市场上有许多零首付或车电分离的方案，但说到底它们还是硬件的分期付款。“威马直购”是一个服务费的概念，每月只需支付一笔服务费。这种新零售方式增加了我们与用户之间的黏性，而不是交车后跟用户的关系就结束了。

　　有些投资人特别看好这个模式，说它满足了互联网模式的想象。互联网永远都喜欢toC业务，喜欢黏性强的业务，还有服务性业务模式，纯卖硬件压力蛮大。这种经营模式汽油车是学不来的，它不可能只卖车不卖发动机。所以，我们要把这个优势发挥出来。

最关注4个核心指标

　　受疫情影响，我们的融资也往后延了。这轮融资从去年底开始，年前还有几家在尽调。但最近投资人过来出差回去要隔离14天，光在电话里也讲不清楚，这个事就缓下来了。

　　其实去年行业不景气的时候，我们就在强调精细化运营和基本面了。不管市场好不好，是否能容易地融到钱，都得关注基本面的数字。一是现金流管理;二是增长性，就是销售额是否不断增长;三是毛利率，毛利率如果不健康，卖得越多、亏得越惨;四是净利润。去年我们非常关注这几个指标。

　　创业在0-1的阶段，可能更关注增长性;到1-1000这个阶段，一定是关注这几个指标之间的平衡。在疫情影响下，就更要把精细化运营做到极致。

　　举个例子说，我们的团队理念一直强调人少好办事，现在威马正式员工不到3000人，可能是造车新势力里唯一没裁过员的。人少，体系结构可以扁平化，战略容易贯彻到基层;基层发生问题时，我们也能迅速反应、快速变革。

　　还有一点非常重要，“人少”是对管理层非常重要的考核指标。到底什么东西自己做、什么东西自己不做，这个能力很重要。比如“三电”领域，我们不做电芯，电芯的水很深，而把所有能力都砸在电池包上。可能别的品牌车比威马轻，但威马的续航里程更长，这都是有原因的。

　　项目管理是精细化运营很重要的一部分。我们把所有资源都砸在与产品相关的领域，还有用户运营、销售服务。威马有各种跨部门小组，还建立产品委员会、项目委员会、销售运营委员会，这3个是我身为委员会主席参与最多的。

　　我们内部的任务其实非常简单，希望成为全世界第一家盈利的造车新势力。特斯拉现在只实现季度盈利，全年盈利还有点困难。

引领消费模式变革

　　威马已交付超过22000辆车，销量占比最高的城市是北京。其实互联网企业都如此，从竞争最激烈的城市先入手，如果把这个市场拿下来，其它城市推广相对就会比较容易。我们的打法也一样，2018年9月发出的第一台车就发往北京。全世界最好的新能源产品一般都会拿到北京，北京竞争那么激烈，我们的表现还不错。

　　威马在toB端也有一些合作，但量比较小，加起来还不到1500辆。我们与美团(打车)有些合作，在上海、北京、深圳投了一些车，在海口、三亚也投了差不多1000辆车。

　　布局toB还有一个想法。我们认为，全世界到目前为止没有一款汽车是根据toB市场来量身定做的，传统汽车公司都是卖不出去的车打个折拿给toB出行公司。toB市场里坐车、开车的需求不一样，有很多不同的细分市场，网约车、分时租赁、高端酒店用车，其中的设计、研发、供应链、制造、服务模式都不一样，要关注的不是车本身的成本高低，而是每公里的成本高低。

　　但做toB不是拍脑袋就行的，一定要建立在足够数据基础上。所以，我们的车投出去还有一个想法，就是收集一定的数据，将来如果有机会，就针对toB市场做一款车。

　　当然，威马现阶段仍专注于C端乘用车，这点非常明确。因为，我们希望威马是全世界新势力里第一家盈利的公司。出行行业现在的财务很难有稳健发展，很多做得好的(出行)企业还没盈利呢。威马一直比较稳健，希望即便烧钱也不是无限量、无限期地烧。

　　我们做的产品是对能源的革命，也是对消费模式的变革。威马这个产品其实是“三合一”：首先是一个出行产品，动力源完全变掉了;其次是一个智能硬件;另外，还是一个“移动充电宝”，绝大部分电动汽车都是从网里取电，而我们有一个技术是可以给电网做“反哺”，像“移动充电宝”一样把电充回去。

　　以前开发这个产品，是希望实现车与车之间互充，成为一个社交产品。但双向充电成本很高，软件还有一些协议问题，后来产品就没上市。

　　我曾在电厂实习，跟国家电网交流的时候聊到“削峰填谷”。中国晚上6-9点是用电高峰，9点以后是用电低谷，“削峰填谷”就是把最高峰的电需求切下来填补低谷。用户6点钟到家，把威马车往国家电网装置一插，6-9点钟车往电网充电，9点以后电会倒过来充到车上。

　　威马很专注产品，因为我一直做工程师，对产品很有兴趣。但这样确实也存在问题，比较慢热，外界不太会关注我们。所以，也希望有更多互联网营销方式加入威马。作为一个新品牌、创新企业，增长还是非常重要的。