中国企业的每一代传承，体现更多的是“服从与担当”

“红豆三代”周海江

□谢芸子  

　　“朴实而随和，不介意下属的打趣，能用简单的道理讲述经济周期，从衬衫到外套都是‘红豆制造’。”2005年，有媒体采访红豆集团原董事长周耀庭时，用了这些文字形容他。

　　14年后，现任红豆集团董事长、CEO周海江，在接受媒体专访时语气和缓，举手投足间透着些许书卷气，某些抽象的东西在父子二人之间得以传承。而红豆这家企业，亦倾注了周家祖孙三代的全部心血。

　　2017年1月，周耀庭因年龄辞去红豆集团董事局主席一职，周海江随即接任。事实上，红豆发展至如今规模，后者早已不太参与各项目公司的具体业务运营，更多扮演着大股东的角色，即把控大方向，通过董事会影响公司决策。

　　这些年，红豆集团似乎已淡出人们的视野。对于“红豆”，北方消费者更多还停留在“居家内衣”的印象，这与企业处于江苏南部的地理位置难以分开，周耀庭、周海江父子的做派也确实低调。

　　但其实，红豆远不止纺织服装领域，早已将触角伸向橡胶轮胎、大健康及商业地产甚至金融等领域。对于企业多元化，周海江的策略是子公司高度专业化、母公司适度多元化。

三代传承

　　时针拨回1957年4月。周海江的爷爷周林森决定把自家小作坊与蔡元生的小作坊合并，两人创立了港下针织厂，以弹棉胎、扎扫帚为主要业务。那是红豆集团的前身，亦为周海江可追溯的有关红豆的“最初记忆”。

　　1983年6月，周耀庭接到指示，希望他从港下镇荡上村党支部书记的岗位调任港下针织厂厂长，彼时该厂濒临倒闭。周耀庭童年时期常在厂里玩耍，对它有一种非常特殊的情结。临危受命，他将针织厂的担子放到了肩上。

　　一天，在面对沉积如麻的库存货品时，周耀庭想起港下镇附近的千年红豆树，便想到“红豆”这个名字，红豆的相思情谊也非常适合内衣等针织产品。他当机立断更换产品商标，“红豆”得以诞生。

　　此后，周耀庭开始大刀阔斧地改革。从信用社贷款6500元启动基金后，他又决定采取当时流行的“带资进厂”制度，即每名员工携3000元进厂，3年后本息归还。

　　在前述采访中，周耀庭回忆那段历史仍充满感触，他透露到最后全体员工也没要回款项，都是“自愿入股”，跟随企业一同享受“资本回报”。“那种人人都有、平均所有的经济无法发展，我一心想把它变成股份制。”这或许也是周耀庭始终不认为红豆是家族企业的原因。

　　1988年，周海江经父亲劝说从河海大学辞职回乡。在周耀庭看来，儿子的主意多，彼时红豆也希望年轻人加入，深圳大学毕业的周海江最适合了。不过，周海江母亲对他回乡的决定表示反对。当时在更多人看来，那几乎是一个爆炸性消息，毕竟周海江是村里第一位大学生，针织厂却只是一个乡镇办厂。然而，周海江学的是企业管理专业，在大学任教并非心之所向，接到父亲邀请后，他毅然决定“下乡创业”。

　　周海江回归后的第一份工作是销售。上个世纪80年代，纺织品实行计划配给制，全国每个地区都有国营纺织品销售站，他只需去固定销售站说服购买产品即可。1992年，红豆开始系列化生产，“小平南巡”后便彻底成为企业。随着人才不断引进，红豆步入现代化管理时代。正是那一年，周海江成为红豆成衣二车间主任。他重新制定车间制度后，又提出“创名牌”的营销策略，在中央电视台投放了160万元广告费用。随着《新闻联播》主持人穿着红豆“护士衫”走进演播厅，红豆品牌得以畅销大江南北，企业因此赢得了第一桶金。

　　1993年，红豆开始推进股份制改造。彼时，《经济日报》发表了一篇《大梦谁先醒》的文章，认为股份制改造是“划时代的决定”。周海江进入决策层后，也开始推行内部市场制、母子公司制、内部股份制、效益责任承包制四大制度，企业活力进一步释放。

　　1995年，资金充裕的红豆希望谋求多元化发展。收购上海申达摩托车厂后，周海江决定进军轮胎产业。3年后，红豆摩托车轮胎便以超过300万条每年的超高销量，登上了行业头把交椅。

　　2004年9月，周耀庭宣布“让贤”。经红豆50名大股东三轮“海选”后，周海江稳稳地接住父亲传承的“力”，红豆亦进入新纪元。“我一直有很重要的观念，很多企业家在培养接班人时都会犯同样的错误，他们喜欢从助手中选择一把手；红豆之所以能接班成功，是因为从一把手中选择一把手。”周海江说。

　　在1995年到2004年间，周耀庭都高薪在外聘请职业经理人。周海江参加CEO竞选时，还有20余名优秀员工一起竞争。“一定要把子女或者接班人放到底层去训练，如果没有一线的经验，再优秀的副手成功的概率也不会超过50%。”他补充说。

模式成功

　　红豆能在前期如此成功，与周耀庭的努力及“善决断”无法分开。对于父亲一辈的成功企业家，周海江认为有两个共同特点。

　　首先是好学习。周海江一直对员工讲，一个人成功与文凭不一定正相关，但一定与学习能力正相关。在其印象中，父亲始终是好学的：“我刚入厂的时候，父亲就带我到处看，倒闭的厂看、做得好的厂也看。他非常愿意琢磨、学习，并吸取人家的经验教训。”

　　其次是敢决断。“很多人追求完美主义，但是对企业负责人来讲，这是很要命的。”周海江感慨地说，“追求完美的过程会失去决策的机会，宝贵的机会都是稍纵即逝的，领导优柔寡断一定会造成麻烦。”

　　当然，红豆集团发展、尤其是主营业务发展并非一帆风顺。

　　1995年，红豆已是颇具规模的服装企业，但也因库存吃过亏。然而，与其它因库存危机一蹶不振的国产服装企业不同，2012年红豆摸索出“零库存、全托管”的加盟联营模式，与主打内衣、针织床品的红豆居家相比，男装发展更能反映加盟联营模式的可贵。

　　徐建丰是红豆男装运营总监，20年前就在企业负责男装项目。据其介绍，红豆男装发展主要有两个时间节点：1998年，开始打造流通市场的新渠道，从经销批发模式向连锁专卖模式转型；2012年，开始全面运用加盟联营管理模式。

　　2001年，主打男装品类的“红豆股份”在上交所正式挂牌，成为红豆旗下第一家上市企业。2010年左右，红豆股份与其它国产服装品牌一样陷入危机。正是在那时，红豆开始数字化转型。

　　徐建丰说，加盟联营模式更偏向于投资行为，加盟商除需达到一定资质进行资产投入外，门店从选址、装潢到运营管理，皆由品牌方负责。该模式虽相对较重，但可直接收集零售终端数据，便于总部掌握单品销售额后快速翻单，搭建柔性供应链，降低库存积压。因独有的加盟联营模式，红豆男装快速摆脱了大量库存影响。

　　即便如此，在国际快时尚品牌均铩羽而归的当下，谁都无法否认服装行业难以赚钱的事实。截至目前，红豆男装的最新门店数为1338家。从2016年到2018年，红豆股份旗下服装板块的营业收入虽持续上升，分别为13.42亿元、18.14亿元、23.40亿元；但毛利率却连年下滑，分别为30.28%、29.87%、28.27%，且是在整体服装行业不断提振的基础上。

　　较之其它服装业态，男装是盈利较强的板块。有资料显示，雅戈尔、海澜之家、七匹狼等品牌的毛利率均在40%以上。但今年上半年，服装鞋帽行业再度急转直下，男装市场也受到一定程度震荡。本就处在转型期的红豆男装意识到了危机，正主动拥抱变化。

　　徐建丰认为，经多年转型升级，红豆男装已在线下、线上积累一定规模优势。去年4月，红豆男装与京东签署无界零售合作协议，双方将在未来打造更多智慧门店，实现数据共享，以便企业做出更好决策，实现精准营销。

　　在品牌风格上，红豆男装愈加倾向年轻化。今年8月，红豆推出轻鹅绒系列产品，很快受到消费者广泛欢迎。在零售渠道上，红豆尝试与更多购物中心合作。此外，在“向上”的同时，红豆仍表示不会放弃二三线主要市场。

　　接受媒体电话采访时，徐建丰正身处红豆男装米兰时装周会场。这是红豆男装首次站上国际时尚舞台，以ODM贴牌模式为主的红豆，终于第一次与世界时尚真正接触。

鸡蛋放篮子

　　以纺织服装起家，历经60多年发展，红豆集团现有产业主要包括纺织服装、橡胶轮胎、红豆杉大健康、商业地产。

　　在主营业务纺织服装领域，红豆男装即“红豆股份”已实现上市，红豆居家、红豆家纺、红豆童装等品类均在服装纺织业态下；2016年9月，红豆轮胎板块通用股份在上交所成功上市；红豆杉股份选择赴“新三板”挂牌交易，忽略流通较弱的红豆杉股份，红豆股份及通用股份市值相加已突破130亿元。

　　不能忽视的是，红豆居家内衣品类虽不在上市公司之列，但行业市场占有率第一，且营收比红豆男装更大。从此角度看，坚持主营业务的红豆，或许比跨界新能源的杉杉更稳健。

　　在红豆上市公司中，通用股份的前景不容忽视。通用股份董秘卞亚波说，红豆有建设“百亿通用”计划，目前通用股份的销售额约为40亿元，除无锡外还在泰国投资建厂。

　　周海江的判断是，只要坚持把四大产业做实做好，就会有永远做不完的市场规模，“做产业，既不能把鸡蛋装在一个篮子里，也不能篮子太多。世界上最赚钱的公司都高度专业化，多元化弄不好就是陷阱”。

　　关于红豆多元化，最新消息是无锡锡商银行获批。今年9月17日，红豆股份发布公告称，拟出资发起成立的锡商银行正式获批，拟注册资本20亿元，红豆持股达30%，将成为第一大股东。这是全国第19家民营银行，也是今年以来获批的第二家民营银行。

　　早在2013年9月，原国家工商总局就已核准锡商银行的企业名称。6年后，红豆金融梦终于实现。“中国资金虽多，但真正落到有需要的实体经济上很少，其中原因是双方的关键点没打通，而物联网金融正是把产与融结合到一起的关键。”早前，周海江就表达过相应观点。

　　从1957年的港下针织厂到如今的集团化企业，红豆经历了60余年接力，周海江希望它至少能成为百年企业。在其观点中，中国企业的每一代传承，体现更多的是“服从与担当”，父亲如此、自己亦如此。