跨越“千亿”规模后，阳光城刹车“求稳”

朱荣斌年中变革

□李艳艳

　　“我脑袋里也不知道我是什么系，我们什么系都不算。”面对“闽系房企当下如何承压”的相关疑问，阳光城集团执行董事长兼总裁朱荣斌并未直接回应，他干脆否掉了外界对阳光城的一贯定性。

　　同样，在阳光城今年上半年业绩说明会上，现身的7名阳光城高管均未提及闽系。外界不禁质疑：阳光城撕掉闽系标签了?

　　1995年成立的阳光城，显名于闽系房企的“千亿”追逐战中。较之世茂、旭辉等闽系房企，它的成立时间、扩张节奏迟得多，但达成千亿规模几乎相近。得益于“双斌”加持，2018年阳光城规模首次突破千亿元大关，位列闽系房企第一梯队。

　　有预测称，阳光城今年突破2000亿元大关不成问题。不过，1800亿元——这是今年初阳光城管理层制定的全年销售目标。如今时间过半，业绩任务也已过半。半年报显示：阳光城录得合约销售金额900.73亿元、同比增长约28%，达成预定目标的50%;合并归属上市公司股东净利润14.49亿元，同比增长40.52%。

　　“激进”是闽系房企的标签，“规模”是其扩张的执念。不难发现，去年以来阳光城的发展策略似乎在摆脱传统路径依赖，规避刺激打法。在政策因素、市场环境的双重作用下，目前房企普遍资金承压、步履艰难——阳光城以“变”提前应对，去杠杆、抓回款、慎拿地、调激励。

　　阳光城未来的目标是什么?朱荣斌说，这个问题曾困扰他很久。“未来怎么再给大家一个期许，就像过去两年再翻一个台阶?”

　　朱荣斌觉得，自己已找到方向。“未来两年，我不敢再承诺规模有多大提升，但在品质管理、公司管理上会有相当大的空间。”

　　此前，阳光城内部进行过反思，朱荣斌发现公司对品质的努力程度不够。最近，他带领团队密集考察国内优秀项目及同行，发现了更多差距。阳光城的品质工作由他亲自抓，业绩会上已然化身“产品经理”的朱荣斌谈及项目时兴致勃勃，还专门拉出一段集有数十项目的视频一一介绍案名。

　　他所关注的另一问题，就是激励机制。“上半年管理层做过一次检讨，发现激励体系与规模挂钩的指标比重太大、与战略目标不匹配。下半年，我们将调整激励体系、平衡规模与利润，体现当期创造;同时强化品质导向，加大品质、利润考核力度。”

　　在半年前的2018年度业绩会上，朱荣斌曾提及今年是公司的管理、品质提升年，希望做到“有一点强”。在他看来，公司规模现在有点大，目标是“再过两年真正做到有点强，最终把公司做成又大又强的企业”。

规模“降速”

　　阳光控股集团创始人、董事长林腾蛟，一直对阳光城的规模发展抱有期望。去年，他曾给46岁入职的朱荣斌提出“天命计划”，并将激励他的“小目标”挂在公司屏幕上，后者对此颇感压力。

　　“从他提天命计划、写在屏幕上的那一天(开始)，我就不开心，(心情)非常沉重。后来老板尊重我，把那个撤掉了。其实，我们团队是有目标的。”朱荣斌坦言道。过去两年，阳光城的规模较此前已有大幅提升;不过值得注意的是，今年定下的1800亿元年度目标，比去年提高还不到两成。

　　“上半年我们签约完成900亿元，加上已认未签，内部考核口径其实完成了千亿元销售目标。”据朱荣斌介绍，今年初阳光城抓住楼市“小阳春”机会，一季度实现了开门红。“我们在4月份就预测政策会收紧，所以内部提出‘五一行动’，要在5至9月实现千亿目标。”营销策略调整后，阳光城6月单月销售额突破200亿元。

　　规模“降速”，也直接体现在阳光城的负债水平上。中报数据显示：截至今年6月底，阳光城净负债率为145.13%、同比下降37.09%，平均融资成本7.72%、同比降低22个基点。只用一年时间，就从高达200%的净负债率水平上降了下来。

　　阳光城集团执行副总裁吴建斌说，从去年下半年开始，公司就在融资方面主动调整措施，内部主抓销售、回款。“现金流回正是改善我们净负债的最直接原因。”据阳光城CFO陈霓透露，在保证一定规模增速下，阳光城不再主动加杠杆，以确保负债绝对值不增加。

　　“过去我与吴总(吴建斌)的关系是，你有钱、我有地;现在感觉是在钢丝绳上跳双人舞，既要保持发展速度、又要保障负债。所以，我们这两年保持了一定的发展速度，但也在优化指标，这个平衡是不容易的。”朱荣斌补充说，“我们的底线就是公司安全运营。”

　　过去半年，阳光城在投资方面动作不断，市场先后传出参与中民投、新城等企业并购的消息。陈霓说，公司会根据现金流情况进行投资，投资额约为回笼资金的50%;同时加快项目周转、加速结算，以回流更多资金。半年报显示：报告期内，阳光城平均回款率约为80.5%，实现经营性净现金流入86.98亿元，期末账面货币资金433.08亿元。

　　阳光城集团副总裁徐爱国负责投资业务，他认为阳光城投资是多元化的，除了公开的投资市场，在并购方面也有传统历史，对未来产业或改造、旧改方案等也有研究、探索。朱荣斌则称，公司风格是“没有把握的事不随意去冒险，因为我们的财务能力等各方面都伤不起，所以还是专注住宅地产”。

　　截至今年上半年，阳光城累计土地储备4396.35万平方米，预计货值达5466.78亿元。其中，报告期内新增土储权益比为80.61%，一二线城市预计未来可售货值占比85.93%。“上半年拿地金额不到300亿元，与回笼货币资金的比值略高于50%，预计全年拿地金额为800多亿元。”吴建斌说。

利润“调和”

　　“利润率低一直是阳光城的短板，我们自己也很不满意。”朱荣斌解释称，“我们还有些前几年的项目，是比较低的水平。”中报显示：报告期内，阳光城合并报表归母净利润率为6.44%，比上年期末提升1.1%;对标Top20房企去年归母净利率数字10.78%，阳光城远低于同规模企业水平。

　　在他看来，利润率低不只是阳光城一家的问题。近两年，在限价政策下实现高利润确实困难，甚至很多公司的项目因限价而亏损。“房地产早已告别暴利时代，大家不要对行业利润率有太高期待。”朱荣斌说，“只有通过品质提升、产品溢价，才能进一步提高利润;其次要通过规模总额增加，实现利润总额不断增长。”

　　“阳光城从去年开始一直强调，要从融资驱动型企业向经营驱动型企业转变。”陈霓说。谈及下半年的经营方向，阳光城集团助理总裁陈友锦则称，对抢销会做得更彻底，回款将成为重中之重。

　　为提高周转速度，阳光城于2017年末推出以跟投为核心的双赢机制，目前已覆盖旗下270多个项目。“这些项目，我们追求的股东资金回报率平均在40%以上，这个数字非常可观。”吴建斌说。

　　管理层已意识到，单以规模论考核的激励机制无法满足阳光城对利润的要求。吴建斌认为，这套机制作为一个手段，就是把公司所有员工的责权利统一到一起，与大股东利益完全一致;同时，“每年对制度修订提升起码有四五次”。

　　据朱荣斌透露，今年阳光城专门请专业公司做咨询，把体系理得更规范。“既有长期的股权激励，也有短期每个季度发的突出贡献奖;既有与利润、规模挂钩的综合评价，也有很多品质工程、专项投资奖励，包括跟投和超额奖励。”

　　“不能让他躺着就能拿奖金，要让它跳起来有可能够得着。”朱荣斌认为，对品质的激励在行业里比较少有，能较大程度地把员工收入与项目品质挂钩，是较为抽象、难定标准的。

组织“适配”

　　近年来，阳光城意欲成为下一个碧桂园的说法一度喧嚣。对一家2012年才达成百亿元规模的房企而言，借由明星经理人加持，此后5年的发展节奏堪称“大跃进”。但林腾蛟似乎并不满足。2017年，碧桂园原CFO吴建斌、前碧桂园联席总裁兼执行董事长朱荣斌加入阳光城。当年底，阳光城合约销售额约为900亿元。此后，“双斌”带领阳光城实现千亿规模大跨越。

　　他们具有中海、碧桂园的双重背景。今年上半年，阳光城又从中建、中海等房企挖来谭立新、胡雨波、孔博等人才加盟。其中，谭立新位居集团副总裁，分管建筑事业部;孔博目前尚未入职，职位为集团总裁办总经理，定位为储备区域总裁。此外，目前任职阳光城集团执行副总裁的阚乃桂、集团副总裁徐爱国，也都来自中海。

　　阳光城还推进各项人才内部培养机制。比如，“光合工程”培养了一批中层、基层骨干力量。今年1至6月，该工程累计结业501人，半年就为各新区输送近十人。此外，“千人计划”“百子良将”也在持续推进。

　　从外部引入明星经理人队伍，一直是阳光城的标签之一。随着内部培养机制逐渐系统化，未来阳光城如何平衡外部招聘与内部培养问题?“我自己有意识，尽量不要用中建、中海的人，但结果还是没扭过来。”朱荣斌说，“难得大家有共事基础，私人关系也很好，既是工作同事、又是生活朋友。”他同时称，公司内部培养的人才很多，比如陈霓、陈友锦;他也给领导、董事会灌输，应大胆启用年轻人。

　　管理层表示，未来阳光城将以内部挖潜为主，通过“光合工程”培养具有懂业务、高敬业、讲情怀的“阳光基因”人才，推动公司业务发展。

　　当一家公司的规模突破一定层级后，人才结构、管理机制、组织形态如何与之适配?当下阳光城所思考的，或许是大多数千亿房企试图突破的发展瓶颈。当万科大幅精简机构、碧桂园执着于“打破部门墙”时，阳光城的组织变革亦在进行。

　　架构调整方面，今年上半年已落地28个区域分级制度，对3个A级区域强化自主权;成立新区域管理中心，对C级区域重点管理;进一步加强项目总制，补充管理短板。3月，原世茂集团助理总裁兼南京区域总裁胡雨波履新阳光城，分管新区域管理中心。

　　朱荣斌认为，新区域管理中心类似一个强大中台。阳光城有28个区域，他的管制标准是要有一个授权体系，不能搞一刀切。“这是阳光城的灵活之处，我们有7个区成立新区域管理中心，可以量体裁衣。”资料显示：该中心将打破组织边界，实现资源、人才、技术在集团内部及区域之间共享。

　　“吃什么药，(对应)自己身体哪里不舒服，(架构改革)要有针对性。”朱荣斌表示，每家公司的背景、发展阶段不一样，必须找到最适合自己的管理方式，“开出不同的药方”。