追光者刘永好

□周夫荣

　　刘永好人如其名。身为四川新希望集团董事长，他留给外界的印象一直是谦虚宽厚、温和豁达，但又很积极圆融。

　　作为新中国最早一批创业的民营企业家，刘永好身上似乎并没那个时代特有的饥饿感、草莽凌厉。温和的性格非但没成为他披荆斩棘的障碍，反而让他比同时代的企业家走得更显稳健。

　　创业36年来，新希望看似一个缺少冲突的企业：1995年兄弟分家，没有一丝狗血;在动荡的四川官场经营企业，刘永好不曾“沾湿鞋子”;在家族企业传承多上演豪门恩怨时，他的女儿刘畅毫无波澜地逐渐接过权杖……

　　陈斌在《前程密码》一书中评价说：“对刘永好而言，左手握着政治资源、右手捏着企业资源，不该做的事情他一件都不做，该做的事情再困难也要做下去，这才是中国企业界最缺乏的‘大智慧’。”

　　“快半步”理论

　　在一定程度上有点“杀猪榜”意味的“福布斯富豪榜”或“胡润百富榜”上，刘永好与荣智健一样是稳健的“常青树”。

　　也许，除性格因素之外，那个时代的明暗交替、政策的起伏不定，练就了刘永好波澜不惊的心理素质、娴熟的掌舵技能。如今他已67岁，仍在开拓新业务领域，有点像总是探索未知领域的哥伦布;而在驾驭企业方向盘上，又像一名摸索行船的老船长。

　　“要快半步，不要快一步。任何时候不要冲到最前列，因为快一步往往重心不稳就掉下去了;快半步，那么踩实了可以比别人更快，不行的话退回来重新开始。这也是我的‘快半步’理论。”刘永好说。

　　这些年，很多人都在探寻新希望基业长青的密码。著名企业文化与战略专家、北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花认为，刘永好所坚持的“领先半步”战略能力，正是让这家企业走上行业领导者位置的内在动力。

　　著名经济学家、我国经济学界泰斗厉以宁也曾如是评价刘永好：“他在战略投资方面的判断力很强，这从企业没有大的战略失误上就能看出来。”

　　做企业，刘永好先人半步，见证了民营企业家这个群体从无到有、成为中国经济发展重要力量的全过程。

　　如今，新希望在经济、政治领域已创下诸多第一：1982年四兄弟创业，是我国改革开放后最早的民营企业之一;1993年，是首批当选全国政协委员的民营企业家、第一位民营企业家出身的全国工商联副主席，成为最早申报集团公司的民营企业;1994年，《福布斯》首次发布“中国富豪榜”，刘氏兄弟排名第一。

　　从此，民营企业家群体被社会所承认。

　　经历了早期创业的规则不明，刘永好更尊重商业规则，坚持与企业家同侪。少为人知的是，在民生银行成立之前，对于使用“民生”二字，他专门征求曾创办经营民生实业公司的卢作孚后人同意。

　　刘永好是全国首家民营银行——民生银行的倡议者、筹办人及第一届副董事长。但始料未及的是，2006年他一度意外出局。对于那段往事，刘永好态度豁达。

　　经营民生银行期间，他曾与诸多民营企业家股东们一起，在经营困难却铁桶一块的银行业掀起变革浪潮：改革董事会治理、规范化运作，赴A股、H股上市，引进海外战略投资者，完善治理结构，等等。

　　刘永好认为，在漫长的创业“开荒”旅程中，民营企业发展必然要跨过四道坎：创业、政商关系、企业创新、未来传承。

　　让人羡慕的是，他似乎每个坎都跨得很稳。尤其是新希望的企业传承，被业内认为交接过程稳健而成功，也是创业36年的刘永好颇为欣慰的事。

　　当然，这得益于他早早的铺垫。

　　2013年5月，陈春花接到刘永好邀请出任新希望六和集团联席董事长兼首席执行官的“橄榄枝”。那一次，她欣然前往。

　　“实际上，传承不是传给一个人、两个人，不是单单传给自己的儿女，更要传给一帮年轻人。我就是这样一个安排。”刘永好说。

　　在陈春花看来，企业传承最重要的是两代人相互欣赏与对话。他们的侧重点各有不同：第一代企业家重在创业、第二代接班人重在创新，所以需要彼此欣赏与对话。在传承中，创新要的更多一些，因此第一代企业家应理解第二代企业家。“这方面，刘永好做得很好。”

　　更难得的是，刘永好不仅能理解年轻人的创新，自己也在主动追求创新。

　　新希望集团常务副总裁李建雄说，即便是企业履行社会责任，刘永好也要求他们做出新意、持续性，比如在精准扶贫中培训农民，新希望更重视提供造血功能。

　　在筹办新网银行过程中，刘永好没聘用一个传统银行出身的高管，而是从互联网领域挖来一批年轻人。新网银行党委书记、副董事长江海说，刘永好诠释了“新希望”集团企业名称中对“新”的定义，他很喜欢拥抱不确定性。

　　在江海眼中，刘永好虽然60多岁了，却是一个坚定的技术至上论者，对新业态、新技术、新事物充满兴趣。“他希望通过技术创新、商业模式创新来改进行业、社会的效率。新网银行从创立之初就与众不同，刘永好对团队提出的考核指标不仅涉及资产数、客户数、利润数，还有专利数。”

　　“社会变了、市场变了，我们也必须变，否则没有任何出路。”刘永好说。

　　从企业研究者的角度，陈春花认为刘永好身上几乎具备了企业家精神的所有特质。“他的创新从创业开始就展示出来，从制造到销售、品牌推广，最后到经理人团队打造、产融驱动的一系列创新，这在30多年前的农牧业是极为少见的。”

　　在战略上领先半步、稳健经营的文化、坚守农牧业、打造经理人团队、率先布局全球化市场、打开边界合作，刘永好在各个维度的选择几乎都符合发展规律与趋势，这也是新希望得以持续成长的原因所在。

　　而今，新希望已成为一个千亿元级企业，并在全球化深度布局。

　　对话刘永好

　　问：在国内做企业避不开政府，四川又是公认的官场动荡特别剧烈的地方。作为四川最大的民营企业，新希望却从来没受到波及，你是怎么处理政商关系的?

　　答：事实上，我跟地方官员接触蛮多的。从最开始创业，我们跟村支书接触、跟乡镇书记接触、跟县委书记接触，到以后的市里面、四川省乃至全国，接触的很多。

　　我非常赞成习近平总书记讲的，构建“亲、清”新型政商关系。民营企业与政府可以亲近，但是要清清白白。我们在这方面做得蛮好，从来没给哪个领导送礼，我们坚决不这样做，始终坚持规范治理、严谨治理。

　　做好企业，我们靠的是本事、靠的是能力、靠的是拼搏、靠的是科技，靠自身的诚信赢得市场，赢得政府领导对我们的信任。

　　问：新希望在接班人传承上做得比较好，刘畅已经能独当一面。作为家族企业，怎么解决基业长青这个问题呢?

　　答：民营企业发展要经过好几个坎。创业初期没钱要拼搏，创业很难，这是第一道;有一定规模以后，怎样处理好政府与企业的关系，很多人走捷径，跟政府勾肩搭背出问题了，这是第二道坎;第三道坎，就是转型创新、怎么升级，转不过来、升不起来也不行;第四道坎是传承，现在早期创业的一批民营企业家都五六十岁了，但还换不好代。

　　很多儿女不愿意接班，愿意接的没几年就玩完了。很多人认为，我们几个坎都过得不错，特别是后面的传承。大家都认为刘畅很“英雄”，儿子也很不错。实际上传承不是传给一个人、两个人，更要传给一帮年轻人。当你把这些问题都解决好的时候，传承问题就解决了。

　　我对儿女，从小就让他们勤奋拼搏、吃苦，让他们跟社会接触。同时要有自信心，自信心来源于实践。比如我的儿子，从几岁开始我们出差、旅游到哪里去，行李全是他自己拿;我们坐头等舱，他们一定坐经济舱、一定都是旅游团团长，买票、吃饭、酒店都是他们搞定。

　　另外，还要让他参与一些活动，培育一种社会责任。我女儿很早就参加北大的光明行活动，小儿子也参加金种子计划支持农业。我太太做生命教育，我就做光彩事业。他们的责任担当、组织能力，都可以在活动中得到锻炼。

　　我一直教育儿女，做人做事都不要张扬，脚踏实地做自己该做的事，要快半步、不要快一步。任何时候不是冲到最前列，因为快一步往往重心不稳就掉下去了;快半步的话，那么踩实了可以比别人更快，不行的话退回来重新开始。这就是我的“快半步”理论。

　　问：现在，新希望也在重新配置自己的资产，甚至推进一些组织机构变革。这是你在消费升级时代下的一种新思考吗?

　　答：早在5年前，我们就认真做了研究。2011年集团的销售额是800多亿元，我们提出未来3年要过千亿元，结果2012年不但没过千亿元，还比2011年少了一点，虽然少得不多。到了2013年，仍然没过这个坎。

　　所以，我们邀请咨询机构来做研究，董事会专门成立一个机构来做讨论。通过大概半年的讨论，我们发觉现在社会变了、市场变了，我们也必须为消费升级、为了满足人们对美好生活的诉求而变，否则就没有任何出路。

　　我们研究新兴的科技型企业，无一不是从无到有做起来的;其次多是合伙制企业，激励机制、约束机制很到位;第三，多是有创新创业、新技术武装;第四，多是国内国际业务的结合。

　　根据这几点，集团提出了一系列改革措施，首先是年轻化，能够带来活力。过去几年，整个管理层的年龄下降超过15到20岁，我们从高层到中层到基层，基本实现了高层40多岁、中层30多岁、基层20多岁这个格局。过去公司高层管理者都是50到60岁，现在都是40岁上下。如果把我开除的话，还会更低。

　　我们还成立草根资本等这类公司，草根资本就是合伙制企业。经过大概3年左右的发展，现在已经孵化出几十家公司。包括围绕消费升级的冷链物流、保健品、调味品等方面，已经有100多个合伙人。

　　现在，我们变成了一个平台型企业，草根资本就是一个平台，下面有好几个产业，而这些赛道都是消费升级的赛道。草根资本在信息化格局体系下，5年以后再创立一个新希望，这是我们的目标。